Obtener acceso a los mercados globales de protección de cultivos a través de empresas conjuntas: una alternativa a las fusiones y adquisiciones
Food security has gained much more attention in light of COVID-19 disruptions in the supply chain. During the onset of the pandemic in 2020, many supermarkets around the world had empty or near-empty shelves periodically, exacerbated by consumer panic buying. Governments of countries that are net importers of food started to panic.
Compounding the food security issue is the ongoing war in Ukraine, leading to another major disruption in food and chemical fertilizer supplies and consequently causing another spike in food prices.
Climate change resulting in erratic weather conditions, drought followed by floods for example, in many agricultural regions around the world, is another factor having an impact on food production and supplies.
The supplies of generic pesticides, which account for about 70% of the total volume of pesticides consumed around the world, have also been disrupted due to environmental pressures followed by prolonged lockdowns and strict COVID-19 containment measures in China, the main producer of generic pesticides.
Estos cuatro factores principales han impactado la oferta y demanda, y por ende el precio y la rentabilidad para ambos pesticidas y fertilizantes químicos. Esta dinámica ha incitado a que la mayoría de los actores en estos dos segmentos de mercado de agroquimicos valorado en $220 mil millones USD hayan desempeñado bastante bien en los últimos tres años.
El énfasis de los últimos años en las técnicas de producción sostenible de alimentos y las prácticas agrícolas regenerativas, especialmente en los países más desarrollados, ha llevado a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) de dos dígitos para biopesticidas y bioestimulantes. Este fenomenal crecimiento de la demanda ha estimulado a los actores de insumos agrícolas, grandes y pequeños, a intensificar la investigación y el desarrollo de estos productos para satisfacer la creciente demanda.
El panorama actual de mayor demanda y más jugadores a nivel manufacturación que ingresan a los mercados globales, estimula las fusiones y adquisiciones a nivel mundial. Sin embargo, a nivel de distribución, el número de jugadores no ha aumentado a la par. A los distribuidores establecidos no les hacen falta productos y soluciones, incluso en un sector de rápido crecimiento como lo son las biosoluciones, ya que éstos son bombardeados con ofertas de parte de un gran número de jugadores nuevos.
Por lo tanto, los fabricantes de productos fitosanitarios se enfrentan a un doble desafío en términos de acceso al mercado. Como se mencionó anteriormente, a los distribuidores no les faltan productos y ofertas. Los intentos de obtener acceso al mercado a través de adquisiciones a nivel de distribución se están volviendo cada vez más difíciles, ya que no muchos están a la venta y, si lo están, el valor de la empresa ha aumentado significativamente en los últimos tres años.
El razonamiento para acceso al mercado a través de adquisiciones para el sector tradicional de plaguicidas químicos
La presión de incrementar ventas y cuota de mercado se intensifica tan pronto comienzan a trabajar las fábricas de manufacturación de insumos para la protección de cultivos. Ir de puerta en puerta ofreciendo productos indiferenciados a precios más bajos no es sostenible ni viable.
Cada vez más jugadores a nivel de fabricantes ingresan al mercado de protección de cultivos, aumentando la presión de incrementar ventas y cuotas de mercado rápidamente. En India, por ejemplo, se espera que entren al mercado muchos más fabricantes de pesticidas de grado técnico. A partir de 2020, se han emitido licencias de fabricación de pesticidas a 2403 empresas y este número continúa creciendo.
Por lo tanto, la adquisición parcial o total de objetivos a nivel de distribuidor es una forma mucho más rápida de obtener acceso al mercado en comparación con la creación de un equipo de distribución local, lo cual es arriesgado. Habiendo dicho eso, los fabricantes de insumos para la protección de cultivos establecidos y más grandes, como lo son las corporaciones multinacionales (MNC), pueden tener que lidiar con conflictos de intereses y problemas antimonopolio al emprender la ruta de adquisición. Por supuesto, los fabricantes más nuevos y pequeños no tienen tales limitaciones.
Market access for manufacturers in the biosolutions sector
En el sector de biosoluciones, muchos jugadores a nivel de I+D y fabricación, tanto en India y China, como en el mundo occidental, están entrando en los mercados globales. Debido a que las barreras de entrada son relativamente bajas en comparación con el sector de los pesticidas químicos, muchos jugadores nuevos, desde empresas pequeñas hasta multinacionales, principalmente iniciados por científicos, están ingresando al mercado. De hecho, incluso aquellos que no han tenido negocios previos y experiencia en el desarrollo y venta de insumos agrícolas también están ingresando al mercado.
La distribución y comercialización de productos en el sector de las biosoluciones sigue en evolución, a diferencia del caso de los tradicionales productos químicos para la protección de cultivos. Por lo tanto, los fabricantes de este sector deben lidiar con aún menos opciones en términos de encontrar distribuidores adecuados y experimentados.
The alternative to making an acquisition — A joint venture (JV) model
A la luz de los desafíos discutidos anteriormente en términos de obtener acceso al mercado internacional a través de adquisiciones a nivel de distribuidor, ¿qué más puede hacer un fabricante para tener éxito en este mercado cambiante de insumos agrícolas?
Para un fabricante con una buena gama de productos diferenciados, por ejemplo genéricos con formulaciones novedosas y biosoluciones novedosas y productos de nutrición de cultivos, un modelo de empresa conjunta (JV) es posible y viable. De ser un distribuidor local, experimentado, con buena tracción en el mercado, presentado con una propuesta atractiva, de valor -- debería estar interesado, siempre que no haya una gran superposición con su cartera de productos actual. Para el partido local, este JV, una nueva entidad, será independiente de su distribución y negocio actual.
La parte extranjera, un fabricante, aporta una gama de formulaciones y productos novedosos, mientras que el distribuidor local aporta conocimiento del mercado local, experiencia y red de distribución, y quizás también instalaciones de formulación y reenvasado.
Una posible estructura accionaria de una JV que funcione para ambas partes es aquella en la que la empresa local comienza con una participación mayoritaria de, digamos, 70% de la nueva entidad. Esencialmente, la entidad JV se convertirá en un clon de la empresa de distribución local en términos de experiencia y conocimiento del mercado local pero con su propio personal y organización. El socio local reduce su participación accionaria durante un período de, digamos, tres a cinco años con una valoración más alta en cada etapa para obtener el retorno de sus esfuerzos y compartir su experiencia local, conocimiento del mercado y red de concesionarios.
Criterios de éxito para el modelo JV
- No debe haber grandes conflictos de interés desde el principio para ambas partes.
- La parte extranjera, el fabricante, debe tener una gama de productos, productos químicos y biosoluciones patentados o semi-privados, que puedan incorporarse a la JV sin obstáculos de los acuerdos de distribución en curso, si los hubiere.
- La parte local debe tener experiencia y trayectoria en la comercialización y distribución de dichos productos.
- The structure of the JV must allow the local partner to make an attractive return over an agreed timeframe or profit milestones. A win-win scenario should prevail — foreign party gains market access with a significantly lower initial financial outlay, and risks, compared to an acquisition and the local partner gets rewarded for the success of the JV without compromising their own on-going business interests or that of their principals’.
Ambas partes no solo deben planificar el éxito sino también el fracaso en caso de que la gama de productos no obtenga suficiente penetración en el mercado a pesar de los mejores esfuerzos y la colaboración de ambas partes.
Conclusión
La necesidad de obtener acceso al mercado objetivo, a nivel mundial, se hace cada vez más urgente e intensa para los jugadores a nivel de fabricación e innovación. El acceso al mercado a través de adquisiciones, por otro lado, se está volviendo más difícil y costoso, especialmente para jugadores medianos y pequeños, que no son ricos en efectivo. El modelo JV como se describe anteriormente podría ser un modelo mutuamente beneficioso para todos los involucrados.
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