Optimice el éxito de la comercialización de bioestimulantes y biocontrol
Las empresas consolidadas de protección de cultivos cuentan con rigurosos procesos de evaluación por etapas para innovaciones internas y externas antes de adquirirlas, licenciarlas o desarrollar conceptos en su propia I+D. La mayoría también cuenta con planes de desarrollo de campo que se extienden mucho más allá de la fase inicial de pruebas y continúan con la generación de datos localizados tras el lanzamiento.
Recientemente, El Premio Nobel de Ciencias Económicas 2025 El ganador, Joel Mokyr, ha demostrado la necesidad de un flujo continuo de conocimiento útil a través de su investigación en historia económica. Afirmó: “Para que las innovaciones se sucedan en un proceso autogenerado, no solo necesitamos saber que algo funciona, sino también tener explicaciones científicas de por qué”. La búsqueda de por qué una innovación funciona históricamente ha sido una pieza faltante en el desarrollo de bioestimulantes en la agricultura.
“Encontrar el por qué funciona una innovación es de vital importancia y es un enfoque clave en nuestro trabajo”, dice Ignacio Colonna, AgriThority Director Global de Ciencia y Tecnología. “Los datos no son simplemente un requisito para el desarrollo de un nuevo producto. Deben ser científicamente válidos, sólidos y creíbles. Por ejemplo, hoy en día comprender el mecanismo de acción de un nuevo bioestimulante es fundamental, lo que requiere una dedicación específica; no lo descubriremos simplemente con un conjunto convencional de ensayos de campo”.”
Márgenes de beneficio y éxito
Entonces, ¿qué les falta a las empresas? A veces, falta una estimación realista de los márgenes de beneficio de sus socios minoristas. El principal reto para todos es la motivación mediante datos de rendimiento que realmente generen beneficios. Es necesario responder a la pregunta: ¿Genera el producto un beneficio económico mensurable en todo el canal y para el agricultor, para quien la rentabilidad es el motor?
Para las startups, las piezas faltantes pueden ser más numerosas. Sin los recursos financieros y los equipos de I+D consolidados de las empresas de protección de cultivos consolidadas, las startups pueden verse obligadas a tomar decisiones sobre dónde llegar a acuerdos. Estas decisiones pueden determinar el éxito potencial de la innovación y de la empresa.
A continuación se presentan algunas decisiones comunes que pueden generar problemas:
- Establecer un equipo físico o comercial de gran tamaño antes de perfeccionar la tecnología hasta convertirla en un producto comercialmente viable y adoptable.
- Concentrarse en generar ingresos demasiado rápido y omitir pasos de desarrollo críticos.
- Apoyarse en la tecnología para sacar adelante a la empresa sin una planificación paralela para las necesidades operativas o regulatorias de largo plazo.
- Apuntar a los mercados más grandes o más lucrativos como el primer objetivo para el lanzamiento, en lugar de elegir mercados de nicho más pequeños que puedan generar ingresos y ganancias más rápidamente.
- Ir directamente al agricultor y esperar que ayude a desarrollar un producto. Si el rendimiento inicial no cumple con las expectativas, la percepción del agricultor puede ser difícil de superar posteriormente.
12 preguntas que hacer
Formular las preguntas correctas en el orden correcto y garantizar respuestas adecuadas puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una nueva innovación agrícola. Muchas veces, un tercero puede aportar una perspectiva diferente para garantizar que las preguntas se hayan formulado y respondido, logrando así el mejor posicionamiento del producto.
“El desarrollo de productos se basa tanto en el proceso como en la ciencia”, afirma Gloverson Moro, Director de Tecnología de AgriThority. “Centrarse en un plan de desarrollo riguroso ayuda a gestionar los riesgos y los recursos para alcanzar el éxito comercial”.”
Es fundamental establecer un proceso de desarrollo estándar y uniforme que combine la estrategia con la dirección y ejecución científicas para satisfacer las expectativas de la industria y las necesidades de los agricultores. El proceso de etapas puede ayudar a evitar riesgos innecesarios y el desperdicio de recursos.
Las preguntas clave incluyen:
- ¿Están establecidas las estrategias?
- ¿Funciona y por qué?
- ¿Puede protegerse? ¿Tiene libertad para operar?
- ¿Cuáles son los mercados primarios y futuros, y por qué?
- ¿Cómo se registrará?
- ¿Cómo se utilizará?
- ¿Cuáles son los requisitos de registro para los primeros y futuros mercados?
- ¿Es escalable para obtener ganancias?
- ¿Qué tan resiliente es?
- ¿Cómo encaja en el paradigma del cultivador?
- ¿Cuál es el plan de generación de demanda y transferencia de tecnología?
- ¿Dónde es el lanzamiento y qué sigue?
El proceso Stage-Gate
Seguir un proceso disciplinado de etapas le ayudará a comprender plenamente qué puede y no puede hacer el producto, por qué funciona como lo hace y cómo progresa en su desarrollo. Este marco puede ayudar a reducir el riesgo y aclarar cómo se pueden usar las formulaciones junto con otros productos y utilizando el equipo disponible para los productores.
En definitiva, este enfoque ayuda a las organizaciones a presentar un producto a minoristas y productores con expectativas claras sobre su rendimiento. Este proceso permite que minoristas y productores tengan experiencias positivas con dichos productos, lo que aumenta su adopción.
ETAPA 1: DESCUBRIMIENTO
Un comienzo apasionante de un proceso disciplinado que conduce a una nueva tecnología comercialmente viable.
ETAPA 2: DETERMINACIÓN DEL ALCANCE
Planificación estratégica y científica para definir la necesidad del mercado, el producto potencial y el caso de negocio para la rentabilidad.
ETAPA 3: ETAPA TEMPRANA
Centrarse en el rendimiento mediante la formulación, las dosis y el cronograma trasciende el laboratorio y se extiende a ensayos en invernaderos y parcelas pequeñas. Una evaluación cuidadosa e imparcial de los resultados es fundamental para un plan realista que tenga en cuenta las necesidades regulatorias, el potencial de mercado y la escalabilidad para la rentabilidad prevista.
ETAPA 4: ETAPA TARDÍA
Apuntar al mercado, generar un desempeño creíble y consistente respaldado por datos científicos, definir reclamos comerciales finales para entornos objetivo y completar procesos de registro mientras se escalan las operaciones para el caso comercial final y la transferencia de tecnología al mercado con ROI y rentabilidad en todo momento.
ETAPA 5: LANZAMIENTO
Concientizar sobre la transferencia y adopción de tecnología requiere más que solo conocer las mejores prácticas de gestión. La estrategia de comercialización incluye influenciadores clave, canales de venta y capacitación continua, respaldada por la experiencia de campo. La definición de nuevos usos o la expansión del mercado repite los procesos de las etapas iniciales o finales.
El proceso de etapas existe porque está comprobado que garantiza que las nuevas innovaciones estén preparadas para su comercialización. Si bien las distintas industrias y organizaciones pueden presentar ligeras variaciones, es fundamental contar con un enfoque sistemático para el desarrollo de innovaciones agrícolas. En muchos casos, gestionar un nivel óptimo de solapamiento entre las etapas minimiza el tiempo de comercialización al mantener un buen control antes de tomar cada decisión importante.
“Hemos presenciado el fracaso de muchos productos debido a que los inversores se apresuraron a comercializarlos o crearon grandes organizaciones demasiado pronto sin generar ingresos”, afirma Jerry Duff, fundador y presidente de AgriThority. “Normalmente, solo se tiene una oportunidad de comercializar en cada mercado. Los agricultores tienen una memoria muy larga. Es importante que el primer esfuerzo cuente”.”
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