{"id":60079,"date":"2017-08-24T12:30:21","date_gmt":"2017-08-24T16:30:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.agribusinessglobal.com\/?p=60079"},"modified":"2019-10-01T09:56:26","modified_gmt":"2019-10-01T13:56:26","slug":"coromandel-beyond-fertilizer-to-solutions-provider","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.agribusinessglobal.com\/es\/agrochemicals\/coromandel-beyond-fertilizer-to-solutions-provider\/","title":{"rendered":"Coromandel: m\u00e1s all\u00e1 del fertilizante para el proveedor de soluciones"},"content":{"rendered":"

Roshan Mammen, vicepresidente asociado y jefe de exportaciones - Global de Coromandel, y S. Srikanthan, director de operaciones de la divisi\u00f3n de protecci\u00f3n de cultivos, se sentaron con el editor senior Jackie Pucci en la AgriBusiness Global<\/em> Cumbre de Comercio de Agribusiness Global<\/a> en Las Vegas para discutir el mercado indio y lo que sigue para la empresa.<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

\"Coromandel:<\/a>

Roshan Mammen<\/p><\/div>\n

\u00bfC\u00f3mo se distinguen de otros fabricantes indios?<\/strong><\/p>\n

Mammen:<\/em> La mayor parte de nuestra visibilidad proviene de los fertilizantes, pero en realidad no es el caso. Somos la \u00fanica empresa proveedora de soluciones en India. Si ve nuestro negocio, hacemos todo en India, excepto semillas. Contamos con fertilizantes, nutrientes especiales, protecci\u00f3n de cultivos, servicios t\u00e9cnicos y equipo agr\u00edcola. Tenemos nuestro propio negocio minorista agr\u00edcola. Hoy somos la \u00fanica empresa india que ha tenido \u00e9xito en servicios minoristas. Tenemos alrededor de 450 tiendas minoristas propias, propiedad de la empresa y operadas por ella. El posicionamiento de las tiendas es como proveedor de soluciones, por lo que el agricultor entra para recibir asesoramiento sobre productos y servicios. Obtiene todo en esa tienda. Es la reputaci\u00f3n de la tienda y es una marca paraguas que se extiende por todo el pa\u00eds. Estamos m\u00e1s presentes en el sur de la India, pero poco a poco estamos consiguiendo m\u00e1s en Occidente y probablemente accedamos a otros mercados.<\/p>\n

No ver\u00e1 una empresa de fertilizantes en agroqu\u00edmicos que tambi\u00e9n lo est\u00e9 haciendo bien. Estamos creciendo bien y somos conocidos en el mercado y tambi\u00e9n en el \u00e1mbito de la protecci\u00f3n de cultivos. Somos uno de los pocos en ese espacio, y ese es el espacio \u00fanico que disfrutamos.<\/p>\n

Al final del d\u00eda, su cliente es el mismo. Est\u00e1s respondiendo a las necesidades del agricultor. Desde esa perspectiva, tenemos un conocimiento un poco m\u00e1s completo de c\u00f3mo est\u00e1 evolucionando el agricultor: c\u00f3mo est\u00e1n evolucionando sus necesidades de fertilizantes, c\u00f3mo est\u00e1n evolucionando sus necesidades de protecci\u00f3n de cultivos. Tenemos una visi\u00f3n m\u00e1s completa sobre eso debido a nuestra presencia en esos segmentos.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 parte del negocio es fertilizante y c\u00f3mo caracterizar\u00eda su modelo de negocio?<\/strong><\/p>\n

Mammen<\/em>: El negocio total es $1.8 mil millones; la protecci\u00f3n de cultivos es de $250 millones. El resto es fertilizante. En el negocio de la protecci\u00f3n de cultivos, aproximadamente 45% de nuestro negocio proviene de las exportaciones. Hoy estamos presentes directamente en seis pa\u00edses donde tenemos filiales y somos due\u00f1os de nuestros propios registros. Pero nuestro modelo de negocio es que estamos m\u00e1s en el espacio B-to-B; no estamos en el espacio minorista o de distribuci\u00f3n en ning\u00fan pa\u00eds. Lo que mejor hacemos es fabricar. En los grandes mercados, instalamos una subsidiaria y hacemos los registros. Luego buscamos socios de canal que llevar\u00e1n nuestros productos al mercado.<\/p>\n

Estamos expandiendo lentamente nuestra presencia a m\u00e1s pa\u00edses clave. Este a\u00f1o abrimos dos filiales en Nigeria y Mali. Estamos buscando dos m\u00e1s en \u00c1frica y dos ubicaciones adicionales en Asia-Pac\u00edfico. En Latinoam\u00e9rica tenemos presencia directa en M\u00e9xico, Argentina, Brasil, y buscamos una m\u00e1s en la regi\u00f3n andina. Tendremos cuatro filiales en \u00c1frica adem\u00e1s de las dos que ya tenemos y otras tres en Asia. As\u00ed que en cuanto a la huella, estaremos all\u00ed. Entonces solo est\u00e1 proporcionando los productos adecuados.<\/p>\n

Acceder al canal directamente es un debate que seguimos teniendo internamente, pero a\u00fan sentimos que si est\u00e1s trabajando con el socio adecuado para comercializar tu producto, haces lo que es mejor y ellos hacen lo que mejor saben, creo que es lo correcto. matrimonio. Seguimos creyendo en eso.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 productos individuales desea destacar y puede discutir sus mayores exportaciones?<\/strong><\/p>\n

Mammen<\/em>: Nuestro producto m\u00e1s popular y de mayor volumen es mancozeb. Mancozeb vino a nosotros con la adquisici\u00f3n de Sabero en 2011. Despu\u00e9s de eso, hicimos m\u00e1s registros, expandimos la planta y establecimos una nueva planta. La capacidad actual es de alrededor de 45.000 toneladas, todas fabricadas en India entre dos plantas. Fabricamos 17 ingredientes activos en la India en total. Los principales productos que exportamos son los productos de la familia mancozeb: mancozeb, maneb, zineb, propanib y productos similares. El acefato y el clorpirifos tambi\u00e9n son productos clave que exportamos, junto con el profenofos, el malati\u00f3n y el fentoato; es una lista larga. Nuestro eslab\u00f3n m\u00e1s d\u00e9bil son los herbicidas. Este es un segmento en el que estamos trabajando para completar nuestra cartera.<\/p>\n

Hemos identificado cinco cultivos principales a nivel mundial en los que nos centraremos: soja, ma\u00edz, frutas y verduras, algod\u00f3n y ca\u00f1a de az\u00facar, as\u00ed como arroz, principalmente para el mercado asi\u00e1tico, por lo que desarrollaremos nuestro portafolio en base a estos. Tenemos un equipo de I + D con aproximadamente 20 cient\u00edficos que trabajan en productos posteriores a la patente, por lo que realizan la ingenier\u00eda inversa, encuentran una mejor manera de fabricar esos productos y trabajan en mol\u00e9culas combinadas y formulaciones nuevas y m\u00e1s seguras. Los pr\u00f3ximos tres a cinco a\u00f1os son un tiempo de evoluci\u00f3n para nosotros en el que realmente vamos a llevar estas mol\u00e9culas al mercado, y el impacto ser\u00e1 significativo en nuestros resultados.<\/p>\n

\u00bfVes cambiar el paisaje indio de peque\u00f1as granjas fragmentadas?<\/strong><\/p>\n

Mammen<\/em>: No ha cambiado, pero lo que probablemente cambiar\u00eda es el acceso a la informaci\u00f3n. Los agricultores m\u00e1s j\u00f3venes est\u00e1n un poco m\u00e1s orientados a la tecnolog\u00eda. Lo que est\u00e1 cambiando es la mecanizaci\u00f3n de la granja con tecnolog\u00eda de drones y otras tecnolog\u00edas convenientes que est\u00e1n llegando. La administraci\u00f3n de la granja ser\u00e1 m\u00e1s f\u00e1cil. Anteriormente, la mecanizaci\u00f3n significaba que necesitaba tener una propiedad m\u00ednima de tierra para operar una gran cultivadora o un operador de tractor. Ahora, con la llegada de la tecnolog\u00eda de drones, puede hacer agricultura de precisi\u00f3n incluso para una peque\u00f1a granja. Creo que eso es lo que est\u00e1 mirando el joven agricultor: c\u00f3mo reducir sus costos de operaci\u00f3n y seguir siendo m\u00e1s efectivo.<\/p>\n

Hoy en d\u00eda, una gran brecha en la India para que el agricultor haga rentable su negocio es la capacidad de vender sus productos. Ese es el mayor desaf\u00edo para un agricultor indio, porque ah\u00ed es donde no puede capturar el valor total. Si miras a Brasil, los agricultores son muy fuertes en las ventas: venden a los comerciantes de materias primas y saben c\u00f3mo se mueven los precios. Mientras que para el agricultor indio, apenas obtiene 20% a 30%, o incluso menos, de lo que el consumidor final paga por el producto.<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1l es el principal obst\u00e1culo en ese frente?<\/strong><\/p>\n

Mammen<\/em>: Es la estructura. Son los intermediarios los que compran los productos. Ese tejido del segmento de productos b\u00e1sicos tiene que evolucionar m\u00e1s en la India para que el agricultor obtenga una mayor remuneraci\u00f3n en su operaci\u00f3n. De lo contrario, en lo que respecta a los insumos, creo que muchas empresas est\u00e1n proporcionando suficientes servicios. Otras grandes empresas como nosotros est\u00e1n educando a los agricultores, proporcion\u00e1ndoles buenos productos y haciendo que la agricultura sea un poco menos costosa. Finalmente, la salida debe estar en el lugar correcto. Solo entonces se cubrir\u00e1 toda la cadena de valor.<\/p>\n

\"Coromandel:<\/a>

S. Srikanthan<\/p><\/div>\n

\u00bfCu\u00e1l es su perspectiva sobre el plan Make in India?<\/strong><\/p>\n

Srikanthan<\/em>: Se trata del progreso de la fabricaci\u00f3n. Lo que era la industria farmac\u00e9utica hace 20 a\u00f1os, la industria agroqu\u00edmica lo es hoy. Si nos fijamos en cu\u00e1ndo la industria farmac\u00e9utica dominaba las mol\u00e9culas patentadas, eran Pfizer, Merck y las empresas europeas. Las empresas indias comenzaron siendo muy peque\u00f1as en los a\u00f1os 90 y son un gran jugador a tener en cuenta en la actualidad: la industria farmac\u00e9utica est\u00e1 cerca de un mercado de $30 mil millones en la actualidad. Hay una gran cantidad de habilidades en t\u00e9rminos de investigaci\u00f3n en el campo de la qu\u00edmica. Los productos farmac\u00e9uticos y agroqu\u00edmicos no son tan diferentes. De diez a quince a\u00f1os despu\u00e9s, India deber\u00eda convertirse en una potencia tambi\u00e9n en agroqu\u00edmicos. Es posible que algunos de los nombres no est\u00e9n visibles hoy, pero hay muchas empresas que lo han hecho muy bien.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 tan cerca est\u00e1 el plan de ser implementado? \u00bfEn qu\u00e9 \u00e1reas las empresas indias tendr\u00edan m\u00e1s problemas para competir con las chinas? <\/strong><\/p>\n

Srikanthan<\/em>: El plan Make in India tiene solo de seis a siete meses. Cualquier cambio requiere tiempo. A veces te apresuras a hacer las cosas m\u00e1s r\u00e1pido, pero a veces te das cuenta de que, oye, probablemente no estemos all\u00ed. En uno o dos a\u00f1os, la India se asentar\u00e1. Creo que estamos en las primeras fases de darnos cuenta de lo que es y lo que no es posible. Creo que el gobierno es muy sensato. Est\u00e1n abiertos a la retroalimentaci\u00f3n, est\u00e1n dispuestos a verlo desde una perspectiva diferente a la que se plane\u00f3 originalmente.<\/p>\n

Evaluaremos lo que es factible dentro de nosotros mismos, porque hay algunas sustancias qu\u00edmicas que est\u00e1n muy bien integradas hacia atr\u00e1s. No tiene sentido empezar desde cero. Seremos muy claros en t\u00e9rminos de lo que podemos hacer, en t\u00e9rminos de nuestro conjunto de habilidades. Definitivamente, para algunas de las mol\u00e9culas cl\u00e1sicas m\u00e1s antiguas para las que los chinos tienen econom\u00edas de escala y a\u00f1os de dominar la curva de aprendizaje, no entraremos en ellas. Creo que hay un buen nivel de comprensi\u00f3n en nuestros dos pa\u00edses.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo ve el impacto de las megafusiones, incluido el potencial de consolidaci\u00f3n entre las empresas indias?<\/strong><\/p>\n

Srikanthan<\/em>: Para que la consolidaci\u00f3n ocurra a nivel global, podr\u00edan caer algunas mol\u00e9culas, por lo que podr\u00eda ser una oportunidad para otras. En t\u00e9rminos del papel de China y Syngenta, ChemChina y Adama, cada uno tiene un modelo de negocio diferente, por lo que c\u00f3mo lo van a lograr juntos en otros tres o cuatro a\u00f1os es la verdadera pregunta de los mil millones de d\u00f3lares.<\/p>\n

Volviendo a las empresas indias, los empresarios han impulsado el espacio durante los \u00faltimos 30 a\u00f1os. En la actualidad, controlan entre 40 y 50% del volumen de negocios. A medida que sus aspiraciones y ambiciones crezcan, esperamos mucha consolidaci\u00f3n y ser vendidos a las multinacionales. Creo que esta es la fase por la que atraviesan todas las industrias. Los \u00faltimos tres o cuatro a\u00f1os han sido una fase interesante para la industria agroqu\u00edmica en la India en t\u00e9rminos de que muchas de las empresas se vendieron o se asociaron con las empresas japonesas u otras empresas indias; creo que la tendencia continuar\u00e1.<\/p>\n

\u00bfCree que los biocontroles desempe\u00f1an un papel m\u00e1s importante para la empresa y para los agricultores indios?<\/strong><\/p>\n

Mammen<\/em>: Desde nuestra perspectiva, no lo vemos como una gran pir\u00e1mide de crecimiento. Creo que es un complemento a lo que usa el agricultor. En la India, el manejo integrado de plagas siempre se ha promovido: debe tener una combinaci\u00f3n para reducir la dependencia de los productos qu\u00edmicos y utilizar los controles biol\u00f3gicos como una forma de controlar su ciclo de plagas. Pero si dices que reemplazar\u00eda algo, creo que es la forma incorrecta de promoverlo.<\/p>\n

Tenemos nuestro propio negocio org\u00e1nico, pero proporcionamos fertilizantes org\u00e1nicos como complemento de nuestros fertilizantes qu\u00edmicos. Al final del d\u00eda, no puede hacerlo con solo uno, debe tener un equilibrio. Creo que eso es m\u00e1s en el frente de la educaci\u00f3n, y ah\u00ed es donde nuestras tiendas juegan un papel y donde los agricultores pueden venir y los educamos sobre estos par\u00e1metros. Como segmento, (los biocontroles) definitivamente crecer\u00e1n, pero no a costa de otra cosa.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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