{"id":61779,"date":"2018-09-04T13:57:41","date_gmt":"2018-09-04T17:57:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.agribusinessglobal.com\/?p=61779"},"modified":"2019-10-01T09:56:37","modified_gmt":"2019-10-01T13:56:37","slug":"strategic-rd-management-in-the-global-crop-protection-industry-part-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.agribusinessglobal.com\/es\/agrochemicals\/strategic-rd-management-in-the-global-crop-protection-industry-part-2\/","title":{"rendered":"Gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de I + D en la industria global de protecci\u00f3n de cultivos (Parte 2)"},"content":{"rendered":"

Nota del editor:<\/strong> Este es el segundo de siete art\u00edculos de una serie sobre Gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de I + D en AgChem y BioScience que se publicar\u00e1 en AgriBusinessGlobal.com. Para obtener una lista completa de los art\u00edculos, haga clic aqu\u00ed<\/a>.<\/em><\/p>\n

En la industria de la protecci\u00f3n de cultivos, la investigaci\u00f3n y el desarrollo (I + D) de nuevos ingredientes activos, la optimizaci\u00f3n de las carteras de productos y la introducci\u00f3n de estrategias innovadoras de protecci\u00f3n de cultivos son una necesidad para garantizar el suministro de suficientes recursos agr\u00edcolas para satisfacer las crecientes necesidades de la poblaci\u00f3n mundial. , adem\u00e1s de permitir respuestas proactivas al cambio tecnol\u00f3gico, la competencia y las cambiantes demandas de los clientes.<\/p>\n

\u201cNo se puede simplemente preguntar a los clientes qu\u00e9 quieren y luego tratar de d\u00e1rselos. Para cuando lo construyas, querr\u00e1n algo nuevo ". - Steve Jobs<\/em><\/p>\n

La Gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de I + D prioriza la integraci\u00f3n de la I + D con los objetivos corporativos y comerciales, al tiempo que garantiza el cumplimiento de los par\u00e1metros convencionales de Gesti\u00f3n de proyectos, como los presupuestos y los indicadores de rendimiento.<\/p>\n

Gesti\u00f3n de I + D<\/h2>\n

La gesti\u00f3n de I + D permite a las organizaciones responder a oportunidades externas o internas e introducir nuevas estrategias, procesos o productos.<\/p>\n

\"Figure

Figura 1: Resumen de las actividades de gesti\u00f3n de I + D.<\/p><\/div>\n

La gesti\u00f3n de I + D puede describirse como el proceso de dise\u00f1ar estrategias de I + D, gestionar la experiencia t\u00e9cnica (creaci\u00f3n y retenci\u00f3n) y la innovaci\u00f3n (creaci\u00f3n y comercializaci\u00f3n), el liderazgo de equipos de talento y la transferencia de conocimiento e innovaci\u00f3n dentro de la empresa o red (Figura 1). ).<\/p>\n

Las actividades de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de I + D pueden incluir la gesti\u00f3n de la investigaci\u00f3n b\u00e1sica y aplicada, la gesti\u00f3n del desarrollo t\u00e9cnico, de productos y de procesos, la gesti\u00f3n del talento y la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica, as\u00ed como la gesti\u00f3n de la PI y la innovaci\u00f3n.<\/p>\n

Gesti\u00f3n de I + D frente a gesti\u00f3n de proyectos<\/h2>\n

Uno de los principales objetivos de la gesti\u00f3n de I + D es garantizar que los proyectos se completen con \u00e9xito y dentro de los plazos y presupuestos definidos, un principio b\u00e1sico de la gesti\u00f3n de proyectos convencional.<\/p>\n

Como ocurre con cualquier sistema de gesti\u00f3n, los par\u00e1metros b\u00e1sicos como el presupuesto y los requisitos de rendimiento deben gestionarse con un nivel adecuado de disciplina.<\/p>\n

Esto es especialmente cierto para la gesti\u00f3n de equipos y proyectos de I + D, donde los cient\u00edficos pueden tener una tendencia a centrarse en el proceso m\u00e1s que en las necesidades del cliente.<\/p>\n

Sin embargo, debido a la naturaleza y complejidad de la I + D y la necesidad de proporcionar un entorno propicio para la iteraci\u00f3n continua (la implementaci\u00f3n del aprendizaje experimental en el redise\u00f1o de nuevos ensayos) y la innovaci\u00f3n, la aplicaci\u00f3n r\u00edgida de los marcos de gesti\u00f3n de proyectos convencionales corre el riesgo de crear barreras para innovaci\u00f3n.<\/p>\n

Para los proyectos de I + D, se necesitan modelos de gesti\u00f3n de I + D dedicados, capaces de adherirse a la necesidad de eficiencia y disciplina al tiempo que garantizan la suficiente libertad para los procesos de innovaci\u00f3n.<\/p>\n

I + D y modelos estrat\u00e9gicos de gesti\u00f3n de I + D<\/h2>\n

Los modelos de I + D y de Gesti\u00f3n Estrat\u00e9gica de I + D pueden describirse en t\u00e9rminos de madurez: los llamados modelos de Gesti\u00f3n de I + D de primera, segunda y tercera generaci\u00f3n tienen el objetivo de crear y difundir el conocimiento cient\u00edfico y la innovaci\u00f3n internamente. dentro<\/em> la organizaci\u00f3n (enfoque end\u00f3geno) mientras que los modelos de cuarta generaci\u00f3n introducen el concepto de generaci\u00f3n globalizada de capital intelectual a trav\u00e9s de la colaboraci\u00f3n a trav\u00e9s de<\/em> organizaciones (enfoque ex\u00f3geno).<\/p>\n

En modelos de gesti\u00f3n de I + D de primera generaci\u00f3n<\/em>, el objetivo es facilitar el descubrimiento cient\u00edfico con \u00e9nfasis en la intuici\u00f3n cient\u00edfica de los investigadores individuales. La financiaci\u00f3n y la priorizaci\u00f3n de proyectos se rigen por el valor cient\u00edfico percibido ("impulso" cient\u00edfico) y el presupuesto, m\u00e1s que por par\u00e1metros estrat\u00e9gicos ("impulso" del mercado).<\/p>\n

En estos sistemas, los investigadores pueden operar con una autonom\u00eda considerable y los modelos de gesti\u00f3n de I + D de primera generaci\u00f3n a menudo se caracterizan por la flexibilidad en los plazos, los presupuestos y la priorizaci\u00f3n, a menudo con poca responsabilidad.<\/p>\n

Modelos de gesti\u00f3n de I + D de segunda generaci\u00f3n<\/em> puede considerarse una extensi\u00f3n de los modelos de gesti\u00f3n de primera generaci\u00f3n y adoptar una estrategia de priorizaci\u00f3n m\u00e1s orientada al mercado.<\/p>\n

Los marcos de gesti\u00f3n de proyectos est\u00e1ndar (como los indicadores clave de rendimiento, los KPI basados en resultados y los procesos binarios de toma de decisiones "cerrados") se utilizan normalmente proyecto por proyecto para garantizar la rendici\u00f3n de cuentas y el cumplimiento de los presupuestos y plazos.<\/p>\n

Con el surgimiento de corporaciones fitosanitarias cada vez m\u00e1s grandes, surgi\u00f3 la necesidad de modelos de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica capaces de facilitar la interacci\u00f3n entre I + D y Unidades de Negocio, para asegurar una cartera de productos estrat\u00e9gicamente equilibrada.<\/p>\n

Respectivamente, Modelos de gesti\u00f3n de I + D de tercera generaci\u00f3n<\/em> est\u00e1n orientados a la cartera, impulsados por la estrategia comercial, y priorizan la integraci\u00f3n de la I + D con los objetivos corporativos y comerciales.<\/p>\n

Para garantizar el cumplimiento de los objetivos estrat\u00e9gicos, se suelen implementar t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n de I + D dedicadas (como los procesos de puerta iterativa y los marcos de gesti\u00f3n inclusivos; consulte el cap\u00edtulo 8).<\/p>\n

La creciente globalizaci\u00f3n, incluidas adquisiciones, colaboraciones y acuerdos de licencia, desaf\u00eda los modelos de gesti\u00f3n de I + D existentes con respecto a actividades ex\u00f3genas fuera de la organizaci\u00f3n. En el clima de consolidaci\u00f3n actual, surgen oportunidades significativas fuera de las restricciones tradicionales de las empresas end\u00f3genas.<\/p>\n

\"Figure

Figura 2: Resumen de modelos de gesti\u00f3n de I + D.<\/p><\/div>\n

En un mundo de conocimiento distribuido globalmente, las empresas ya no pueden depender completamente de su propia investigaci\u00f3n, sino que dependen cada vez m\u00e1s de las redes como fuente de innovaci\u00f3n.<\/p>\n

Las adquisiciones globales, la colaboraci\u00f3n y los acuerdos de licencia requieren cada vez m\u00e1s estrategias globales de gesti\u00f3n de I + D, que pueden describirse como el proceso de dise\u00f1o de estrategias y procesos de I + D en entornos multiculturales y multiling\u00fces.<\/p>\n

Para aprovechar estas oportunidades, las corporaciones globales utilizan cada vez m\u00e1s modelos de gesti\u00f3n de I + D de cuarta generaci\u00f3n<\/em>, con el objetivo de generar capital intelectual a trav\u00e9s de colaboraciones externas.<\/p>\n

Estos modelos de cuarta generaci\u00f3n est\u00e1n orientados a la red e impulsados por la innovaci\u00f3n colaborativa.<\/p>\n

Adem\u00e1s de las t\u00e9cnicas existentes de gesti\u00f3n de proyectos y gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de I + D, se pueden implementar m\u00e9todos de gesti\u00f3n del conocimiento e innovaci\u00f3n estrat\u00e9gica para garantizar la integraci\u00f3n sin\u00e9rgica de las estrategias de I + D en organizaciones, culturas y campos de actividad cient\u00edfica.<\/p>\n

Para las organizaciones con orientaci\u00f3n global, los modelos de gesti\u00f3n de I + D de cuarta generaci\u00f3n utilizan las ventajas de la innovaci\u00f3n colaborativa, incluida la sinergia entre los equipos de I + D internos y externos, el costo reducido de realizar investigaci\u00f3n y desarrollo, y la investigaci\u00f3n de mercado compartida y el alcance del mercado.<\/p>\n

Adem\u00e1s de la necesidad de capacitar a cient\u00edficos y gerentes en comunicaci\u00f3n intercultural, los modelos de cuarta generaci\u00f3n y la globalizaci\u00f3n de la gesti\u00f3n de I + D pueden requerir consideraciones adicionales, tales como:<\/p>\n