{"id":62333,"date":"2018-12-31T13:25:25","date_gmt":"2018-12-31T18:25:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.agribusinessglobal.com\/?p=62333"},"modified":"2019-10-01T09:56:41","modified_gmt":"2019-10-01T13:56:41","slug":"managing-innovation-processes-in-crop-protection-rd-part-6","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.agribusinessglobal.com\/es\/agrochemicals\/managing-innovation-processes-in-crop-protection-rd-part-6\/","title":{"rendered":"Gesti\u00f3n de procesos de innovaci\u00f3n en I + D en protecci\u00f3n de cultivos (Parte 6)"},"content":{"rendered":"

Nota del editor:<\/strong>\u00a0Este es el sexto de siete art\u00edculos de una serie sobre Gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de I + D en AgChem y BioScience que se publicar\u00e1 en AgriBusinessGlobal.com. Para obtener una lista completa de los art\u00edculos,\u00a0haga clic aqu\u00ed<\/a>.<\/em><\/p>\n

En el Art\u00edculo anterior<\/a> En esta serie sobre Gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de I + D en AgChem y BioScience, aprendimos c\u00f3mo liderar la innovaci\u00f3n en los equipos de I + D. En este art\u00edculo aprenderemos sobre la gesti\u00f3n de procesos de innovaci\u00f3n en equipos de I + D.<\/p>\n

La innovaci\u00f3n se puede definir como la identificaci\u00f3n de nuevas soluciones (productos y aplicaciones, estrategias comerciales e innovaciones organizativas), o como la identificaci\u00f3n de soluciones mejoradas para adaptarse a los requisitos o mercados cambiantes.<\/p>\n

\u201cLa innovaci\u00f3n no tiene nada que ver con la cantidad de d\u00f3lares en I + D que tiene. Cuando a Apple se le ocurri\u00f3 la Mac, IBM estaba gastando al menos 100 veces m\u00e1s en I + D. No se trata de dinero. Se trata de las personas que tienes, de c\u00f3mo te dirigen y de cu\u00e1nto lo consigues ".\u00a0<\/em>- Steve Jobs<\/em><\/p>\n

La innovaci\u00f3n no se limita a la I + D, ni a los niveles de gesti\u00f3n dentro de la organizaci\u00f3n, y requiere participaci\u00f3n en toda la matriz organizativa (por ejemplo, desarrollo de productos, fabricaci\u00f3n y marketing) y en todos los niveles (desde la gesti\u00f3n corporativa hasta el experto), para garantizar la generaci\u00f3n de nuevas soluciones.<\/p>\n

La innovaci\u00f3n generalmente comienza con la generaci\u00f3n de ideas que pueden formularse como hip\u00f3tesis, que pueden ser probadas y evaluadas.<\/p>\n

La innovaci\u00f3n puede ser impulsada por el "empuje" del productor (basado en tecnolog\u00edas existentes o novedosas, para las cuales se desarrollan aplicaciones m\u00e1s nuevas y m\u00e1s rentables) y el "tir\u00f3n" del mercado (\u00e1reas donde se abordan las necesidades del cliente y se desarrollan soluciones).<\/p>\n

Para ambos conductores, se necesita una comprensi\u00f3n de los problemas t\u00e9cnicos y de mercado, lo que requiere equipos de desarrollo multifuncionales que comprendan tanto la participaci\u00f3n comercial como t\u00e9cnica.<\/p>\n

El aumento de la competencia reduce constantemente el ciclo de vida de los productos, lo que obliga a las empresas a reducir el tiempo de comercializaci\u00f3n.<\/p>\n

En consecuencia, los gerentes de innovaci\u00f3n buscan disminuir el tiempo de desarrollo, utilizando t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n de la innovaci\u00f3n adecuadas para las carteras de I + D de las empresas.<\/p>\n

Gesti\u00f3n de la innovaci\u00f3n<\/h2>\n

La Gesti\u00f3n de la Innovaci\u00f3n combina la gesti\u00f3n de los procesos de innovaci\u00f3n, as\u00ed como la gesti\u00f3n del cambio y el desarrollo dentro de la organizaci\u00f3n (Gesti\u00f3n del Cambio) en el contexto de la innovaci\u00f3n de productos, procesos y organizaciones.<\/p>\n

La gesti\u00f3n de la innovaci\u00f3n facilita la capacidad de una organizaci\u00f3n para identificar una oportunidad y para crear e introducir nuevas estrategias, procesos o productos.<\/p>\n

Uno de los desaf\u00edos clave para la Gesti\u00f3n de la Innovaci\u00f3n dentro de las organizaciones maduras de I + D es el riesgo de complacencia por parte del equipo de I + D y la falta de voluntad para cambiar.<\/p>\n

Para reducir este riesgo, las corporaciones maduras pueden considerar la posibilidad de introducir un grado de cultura empresarial y de innovaci\u00f3n dentro de sus equipos de I + D, y los mejores principios para la puesta en marcha se pueden utilizar como inspiraci\u00f3n.<\/p>\n

Si bien los sentimientos de innovaci\u00f3n a menudo reciben la aprobaci\u00f3n de la alta gerencia (responsable de la visi\u00f3n corporativa), la gerencia media (responsable del cumplimiento del presupuesto y la productividad) generalmente est\u00e1 menos dispuesta a desviarse de las medidas de desempe\u00f1o cuantitativas (como los indicadores clave de desempe\u00f1o, KPI).<\/p>\n

Por lo tanto, para la Gesti\u00f3n de la Innovaci\u00f3n, se necesita alguna forma de medici\u00f3n cuantitativa de la innovaci\u00f3n para garantizar que se alcancen los objetivos de desempe\u00f1o al tiempo que se brindan las condiciones propicias para la innovaci\u00f3n l\u00edder en I + D.<\/p>\n

La gesti\u00f3n de la innovaci\u00f3n y la medici\u00f3n del rendimiento de la innovaci\u00f3n desaf\u00edan las t\u00e9cnicas y estructuras organizativas convencionales de la gesti\u00f3n de proyectos.<\/p>\n

Abordar estos desaf\u00edos requiere una perspectiva de innovaci\u00f3n, y la Gesti\u00f3n de la Innovaci\u00f3n exitosa garantiza que los gerentes y los equipos de I + D puedan cooperar con un entendimiento com\u00fan de los procesos y objetivos.<\/p>\n

Optimizaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n matricial<\/h2>\n

Dar a los investigadores la autonom\u00eda para introducir y probar la innovaci\u00f3n a trav\u00e9s de metodolog\u00edas de desarrollo basadas en el desarrollo iterativo (como la metodolog\u00eda AGILE) y proyectos piloto, y para crear alianzas y redes en toda la matriz organizativa puede contribuir a desarrollar una mentalidad innovadora y emprendedora dentro de la organizaci\u00f3n de I + D.<\/p>\n

Las alianzas y redes de innovaci\u00f3n pueden llevar a la necesidad de formalizar alianzas entre matrices e introducir nuevos equipos de I + D.<\/p>\n

Dentro de matrices organizacionales, cadenas de valor verticales<\/em> (Figura 1) aseguran una innovaci\u00f3n r\u00e1pida y espec\u00edfica para productos finales espec\u00edficos, pero tienden a brindar pocas oportunidades sin\u00e9rgicas.<\/p>\n

En alianzas entre matrices, cadenas de valor horizontales<\/em> puede ralentizar la innovaci\u00f3n de productos, pero puede ofrecer muchas oportunidades sin\u00e9rgicas.<\/p>\n

Para las empresas que invierten mucho en innovaci\u00f3n y desarrollo, puede ser necesario reestructurar radicalmente la organizaci\u00f3n de la empresa para adaptarse a los requisitos de los marcos de desarrollo tanto incrementales como iterativos.<\/p>\n

\"Managing

Figura 1: Cadenas de valor verticales y horizontales en una organizaci\u00f3n matricial.<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

En la d\u00e9cada de 1990, Lufthansa implement\u00f3 con \u00e9xito esta estrategia en un cambio de rumbo de la empresa en quiebra, al "cambiar" su estructura organizativa en un proceso de renovaci\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>\n

Funciones individuales, como catering y mantenimiento (anteriormente parte del horizontal<\/em> cadena de valor), se convirtieron en unidades de negocio aut\u00f3nomas (por ejemplo, SkyChefs AG y Lufthansa AG) y, por lo tanto, en componentes de una vertical<\/em> cadena de valor.<\/p>\n

Procesos de gesti\u00f3n de la innovaci\u00f3n<\/h2>\n

Para las empresas maduras, el desarrollo incremental de los activos existentes puede gestionarse adecuadamente mediante los denominados procesos cerrados.<\/p>\n

Un proceso cerrado es parte de un marco de gesti\u00f3n de proyectos o innovaci\u00f3n en el que un proceso de desarrollo se divide en distintas etapas, separadas por puntos de decisi\u00f3n binarios (ir - no ir) conocidos como "puertas".<\/em><\/p>\n

Sin embargo, la adherencia demasiado estricta a un proceso cerrado puede conducir a la incapacidad de desarrollar significativamente el resultado de innovaci\u00f3n deseado, lo que resulta en el rechazo de un proyecto debido a que no entrega un producto competitivo viable.<\/p>\n

Para los procesos cerrados en el desarrollo de carteras b\u00e1sicas defensivas (consulte el cap\u00edtulo 5), la innovaci\u00f3n suele ser incremental (la optimizaci\u00f3n lineal de los activos y estrategias existentes) y el tiempo (eficiencia) es un hito apropiado del \u00e9xito.<\/p>\n

Estos procesos suelen estar impulsados por consideraciones econ\u00f3micas y se miden en t\u00e9rminos de indicadores clave de rendimiento (KPI) cuantitativos y basados en resultados.<\/p>\n

Para estas estrategias de innovaci\u00f3n incremental basadas en la necesidad de defender y desarrollar una cartera de negocios central, la comunicaci\u00f3n estrat\u00e9gica ha sido tradicionalmente de arriba hacia abajo de acuerdo con una mentalidad de liderazgo de "comando y control", junto con un conjunto de habilidades orientadas a las tareas por parte de el nivel organizativo "inferior" o de ejecuci\u00f3n (Figura 2).<\/p>\n

En estas organizaciones, las estrategias comerciales se determinan t\u00edpicamente mediante an\u00e1lisis de riesgo econ\u00f3mico y VPN (valor actual neto), ya que el VPN positivo aumenta el valor de la empresa. Sin embargo, el VPN es inherentemente deficiente como innovaci\u00f3n<\/em> herramienta de gesti\u00f3n de carteras.<\/p>\n

Los an\u00e1lisis de VPN no tienen suficientemente en cuenta la posici\u00f3n estrat\u00e9gica, por ejemplo; por lo general, no tienen en cuenta el valor de la opci\u00f3n ("\u00bfpodemos usar esto en el futuro?"), la sinergia o la canibalizaci\u00f3n.<\/p>\n

Otras herramientas de gesti\u00f3n convencionales, como las matrices de puntuaci\u00f3n (el an\u00e1lisis y la puntuaci\u00f3n de m\u00faltiples factores promediados) tienen esencialmente los mismos defectos que los an\u00e1lisis de VPN, con la complicaci\u00f3n adicional de estar basados en promedios.<\/p>\n

En un ejemplo extremo, la teletransportaci\u00f3n obtendr\u00eda una puntuaci\u00f3n alta en todos los par\u00e1metros estrat\u00e9gicos y de mercado (pero baja en un solo factor: la viabilidad), lo que llevar\u00eda a una alta promedio<\/em> calificaci\u00f3n y el riesgo de ser elegido como un proyecto de desarrollo econ\u00f3micamente atractivo (pero decididamente inviable).<\/p>\n

Los cambios recientes en las oportunidades tecnol\u00f3gicas y las demandas del mercado han creado la necesidad de aumentar los niveles de desarrollo disruptivo, lo que requiere la inclusi\u00f3n de iterativo<\/em> Estrategias de innovaci\u00f3n (\u201cFuzzy-Gate\u201d o Procesos iterativos).<\/p>\n

\"Managing

Figura 2: Procesos de innovaci\u00f3n iterativos versus cerrados.<\/p><\/div>\n

Para empresas nuevas y start-ups, un Proceso iterativo para la gesti\u00f3n de la innovaci\u00f3n puede resultar especialmente apropiado.<\/p>\n

Para los procesos iterativos, la innovaci\u00f3n se mide en t\u00e9rminos de aprendizaje (ciclos recurrentes de retroalimentaci\u00f3n y adaptaci\u00f3n oportunas). Los procesos iterativos son impulsados por Vision y pueden medirse mediante \u00edndices de rendimiento clave cualitativos basados en insumos (Figura 2).<\/p>\n

Un Proceso Iterativo (idear - desarrollar - adaptar - iterar) es parte de un marco de innovaci\u00f3n o gesti\u00f3n de proyectos en el que se repite un proceso de desarrollo de manera que sus hallazgos experimentales se aplican a los resultados de sus procesos precedentes, para obtener sucesivamente aproximaciones m\u00e1s cercanas a la soluci\u00f3n de un problema.<\/em><\/p>\n

Las estrategias de innovaci\u00f3n iterativa a menudo requieren una mentalidad empresarial en toda la organizaci\u00f3n, con la comunicaci\u00f3n estrat\u00e9gica compartida como un componente vital para garantizar la integraci\u00f3n de la retroalimentaci\u00f3n en la estrategia empresarial.<\/p>\n

En estas organizaciones, las mentalidades de liderazgo de \u201cvisi\u00f3n y delegaci\u00f3n\u201d se combinan con un conjunto de habilidades orientadas al proceso (en lugar de orientadas a la tarea) por parte del nivel organizacional \u201cinferior\u201d o ejecutor.<\/p>\n

En consecuencia, la estructura organizativa de una empresa a menudo determina el tipo de proceso de innovaci\u00f3n posible.<\/p>\n

En las organizaciones matriciales, la administraci\u00f3n corporativa de alto nivel proporciona una visi\u00f3n estrat\u00e9gica y orientaci\u00f3n a la organizaci\u00f3n al comunicar la estrategia comercial y al mapear la estrategia comercial con la estrategia funcional.<\/p>\n

\"Managing<\/a>

Figura 3: Estructura organizativa ideal para empresas que invierten en innovaci\u00f3n y desarrollo.<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

Los expertos de nivel inferior o "ejecutores" act\u00faan como sensores con respecto a la respuesta y las necesidades del cliente, y se debe facilitar la comunicaci\u00f3n ascendente para asegurar la integraci\u00f3n del Aprendizaje (Adaptaci\u00f3n) en la estrategia empresarial, a trav\u00e9s de la implementaci\u00f3n de Inclusivo<\/em> Marcos estrat\u00e9gicos de gesti\u00f3n de la I + D + i.<\/p>\n

En el art\u00edculo final de esta serie, aprenderemos sobre los marcos de gesti\u00f3n inclusivos para la I + D estrat\u00e9gica.<\/strong><\/p>\n

Gracias por leer. No dude en leer y compartir mis otros art\u00edculos<\/a>.<\/p>\n

\n

Si este art\u00edculo le pareci\u00f3 interesante, encontrar\u00e1 m\u00e1s informaci\u00f3n \u00fatil en GESTI\u00d3N ESTRAT\u00c9GICA DE I + D + i: AGCHEM Y BIOSCIENCE<\/a> por Harry Teicher. Este libro, dirigido a gerentes, investigadores y otras personas que deseen comprender los aspectos estrat\u00e9gicos b\u00e1sicos de la protecci\u00f3n de cultivos, es una introducci\u00f3n de f\u00e1cil acceso a los principios esenciales de la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de I + D.<\/em><\/p>\n

\"Managing<\/a><\/p>\n

Para m\u00e1s informaci\u00f3n visite SOLUCIONES DE BIOSCIENCIA<\/a> - Contribuir al desarrollo de soluciones sostenibles de protecci\u00f3n de cultivos al proporcionar una gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de I + D independiente y apoyo cient\u00edfico a las empresas AgChem y BioSolutions que desarrollan productos basados en la ciencia.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Nota del editor: Este es el sexto de siete art\u00edculos de una serie sobre Gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de I + D en AgChem y BioScience para\u2026<\/p>","protected":false},"author":110,"featured_media":62336,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[1702],"class_list":["post-62333","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-agrochemicals","tag-strategic-rd-management"],"yoast_head":"\nManaging Innovation Processes in Crop Protection R&D (Part 6) - AgriBusiness Global<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Editor\u2019s note:\u00a0This is the sixth of seven articles in a series on Strategic R&D Management in AgChem and BioScience to be published on\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" 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