Coromandel: além de fertilizantes para provedor de soluções
24 de agosto de 2017 Roshan Mammen, vice-presidente associado e chefe de exportações globais da Coromandel, e S. Srikanthan, diretor de operações da Divisão de Proteção de Cultivos, conversaram com a editora sênior Jackie Pucci na Agronegócio Global Cimeira do Comércio em Las Vegas para discutir o mercado indiano e o que vem por aí para a empresa.
Roshan Mammen
Como vocês se diferenciam de outros fabricantes indianos?
Mammen: A maior parte da nossa visibilidade vem por meio de fertilizantes, mas na verdade não é o caso. Somos a única empresa que é uma provedora de soluções na Índia. Se você vir nosso negócio, nós fazemos tudo na Índia, exceto sementes. Temos fertilizantes, nutrientes especiais, proteção de cultivos, serviços técnicos e equipamentos agrícolas. Temos nosso próprio negócio de varejo agrícola. Somos hoje a única empresa indiana que teve sucesso em serviços de varejo. Temos cerca de 450 de nossas próprias lojas de varejo, de propriedade e operadas pela empresa. O posicionamento das lojas é como um provedor de soluções, então o fazendeiro entra para obter conselhos sobre produtos e serviços. Ele obtém tudo naquela loja. É a reputação da loja e é uma marca guarda-chuva que se espalha por todo o país. Estamos mais presentes no sul da Índia, mas estamos lentamente chegando mais no oeste e provavelmente acessaremos outros mercados.
Você não verá uma empresa de fertilizantes em agroquímicos que também esteja indo bem. Estamos crescendo bem e somos conhecidos no mercado e no espaço de proteção de cultivos também. Somos um dos poucos nesse espaço, e esse é o espaço único que desfrutamos.
No final do dia, seu cliente é o mesmo. Você está abordando as necessidades do fazendeiro. Dessa perspectiva, temos um conhecimento um pouco mais completo de como o fazendeiro está evoluindo: como suas necessidades de fertilizantes estão evoluindo, como suas necessidades de proteção de cultivos estão evoluindo. Temos uma visão mais completa sobre isso por causa da nossa presença nesses segmentos.
Qual parte do negócio é de fertilizantes e como você caracterizaria seu modelo de negócio?
Mamãe: O negócio total é de $1,8 bilhões; proteção de cultivos é de $250 milhões. O restante é fertilizante. No negócio de proteção de cultivos, aproximadamente 45% do nosso negócio vem de exportações. Hoje estamos presentes diretamente em seis países onde temos subsidiárias e possuímos nossos próprios registros. Mas nosso modelo de negócio é que estamos mais no espaço B-to-B; não estamos no espaço de varejo ou distribuição em nenhum país. O que fazemos melhor é fabricar. Em grandes mercados, montamos uma subsidiária e fazemos os registros. Então, procuramos parceiros de canal que levarão nossos produtos ao mercado.
Estamos expandindo lentamente nossa presença para mais países importantes. Este ano, abrimos duas subsidiárias na Nigéria e no Mali. Estamos olhando para mais duas na África e dois locais adicionais na Ásia-Pacífico. Na América Latina, temos presença direta no México, Argentina, Brasil e estamos olhando para mais uma na região andina. Teremos quatro subsidiárias na África, além das duas que já temos, e outras três na Ásia. Então, em termos de presença, estaremos lá. Então, é só fornecer os produtos certos.
Acessar o canal diretamente é um debate que continuamos tendo internamente, mas ainda sentimos que se você está trabalhando com o parceiro certo para comercializar seu produto, você faz o que é melhor e eles fazem o que sabem fazer melhor – acho que é o casamento certo. Ainda acreditamos nisso.
Quais produtos individuais você gostaria de destacar e pode falar sobre suas maiores exportações?
Mamãe: Nosso produto mais popular e de maior volume é o mancozeb. O mancozeb chegou até nós com a aquisição da Sabero em 2011. Depois disso, fizemos mais registros, expandimos a planta e montamos uma nova planta. A capacidade hoje é de cerca de 45.000 toneladas, todas fabricadas na Índia entre duas plantas. Fabricamos 17 ingredientes ativos na Índia no total. Os principais produtos que exportamos são os produtos da família mancozeb: mancozeb, maneb, zineb, propanib e produtos semelhantes. Acefato e clorpirifós também são produtos importantes que exportamos, junto com profenofós, malatião e fentoato - é uma longa lista. Nosso elo mais fraco são os herbicidas. Este é um segmento em que estamos trabalhando para completar nosso portfólio.
Identificamos cinco principais culturas globalmente nas quais nos concentraremos: soja, milho, frutas e vegetais, algodão e cana-de-açúcar – assim como arroz, principalmente para o mercado asiático, então desenvolveremos nosso portfólio com base neles. Temos uma equipe de P&D com cerca de 20 cientistas que trabalham em produtos pós-patente, então eles fazem a engenharia reversa, encontram uma maneira melhor de fazer esses produtos e trabalham em moléculas combinadas e novas formulações mais seguras. Os próximos três a cinco anos são um tempo de evolução para nós, onde realmente moveremos essas moléculas para o mercado, e o impacto será significativo em nossos resultados.
Você vê a paisagem indiana de pequenas fazendas fragmentadas mudando?
Mamãe: Não mudou, mas o que provavelmente mudaria é o acesso à informação. Os agricultores mais jovens são um pouco mais voltados para a tecnologia. O que está mudando é a mecanização da fazenda com tecnologia de drones e outras tecnologias convenientes que estão surgindo. Gerenciar a fazenda se tornará mais fácil. Antes, a mecanização significava que você precisava ter uma propriedade mínima para operar um grande cultivador ou operador de trator. Agora, com a chegada da tecnologia de drones, você pode fazer agricultura de precisão até mesmo para uma pequena fazenda. Acho que é isso que o jovem agricultor está procurando: como cortar seus custos de operação e ainda ser mais eficaz.
Uma grande lacuna hoje na Índia para o agricultor tornar seu negócio lucrativo é a capacidade de vender seus produtos. Esse é o maior desafio para um agricultor indiano, porque é onde ele não consegue capturar o valor total. Se você olhar para o Brasil, os agricultores são muito fortes em vendas – eles vendem para os comerciantes de commodities e sabem como os preços estão se movendo. Enquanto para o agricultor indiano, ele dificilmente obtém 20% a 30%, ou até menos, do que o consumidor final paga pelo produto.
Qual é o principal obstáculo nessa frente?
Mamãe: É a estrutura. São os intermediários que compram os produtos. Esse tecido do segmento de commodities tem que evoluir mais na Índia para que o fazendeiro seja mais remunerador em sua operação. Caso contrário, no lado da entrada, acho que muitas empresas estão fornecendo serviços suficientes. Outras grandes empresas como nós estão educando fazendeiros, levando bons produtos a eles e tornando a agricultura um pouco mais barata. Finalmente, a saída tem que chegar ao lugar certo. Só então toda a cadeia de valor será coberta.
S. Srikanthan
Qual é a sua perspectiva sobre o plano Make in India?
Srikanthan: É sobre o progresso da fabricação. O que a indústria farmacêutica era há 20 anos, a indústria agroquímica é hoje. Se você olhar quando a indústria farmacêutica dominava as moléculas patenteadas, era a Pfizer, a Merck e as empresas europeias. As empresas indianas começaram muito pequenas nos anos 90 e são um grande player a ser considerado hoje – a indústria farmacêutica está perto de um mercado de $30 bilhões hoje. Há uma enorme quantidade de conjunto de habilidades em termos de pesquisa no campo da química. Farmacêutica e agroquímica não são muito diferentes. Dez a 15 anos depois, a Índia deve se tornar uma potência também em agroquímicos. Alguns dos nomes podem não ser visíveis hoje, mas há muitas empresas que se saíram extremamente bem.
Quão perto o plano está de ser implementado? Em quais áreas as empresas indianas teriam mais problemas para competir com os chineses?
Srikanthan: O plano Make in India tem apenas seis a sete meses. Qualquer mudança leva tempo. Às vezes você corre para fazer as coisas mais rápido, mas às vezes você percebe que, ei, provavelmente não chegamos lá. Em um ou dois anos, a Índia se estabelecerá. Acho que estamos nas fases iniciais de perceber o que é e o que não é possível. Acho que o governo é muito sensato. Eles estão abertos a feedback – eles estão dispostos a olhar para isso em uma perspectiva diferente do que foi planejado originalmente.
Avaliaremos o que é viável dentro de nós mesmos, porque há alguns produtos químicos que são tão bem integrados de trás para frente. Não faz sentido começar do zero. Seremos muito claros em termos do que podemos fazer, em termos de nosso conjunto de habilidades. Definitivamente, para algumas das moléculas clássicas e mais antigas para as quais os chineses têm economias de escala e anos de domínio da curva de aprendizado, não entraremos nelas. Acho que há uma boa quantidade de entendimento em ambos os nossos países.
Como você vê o impacto das megafusões, incluindo o potencial de consolidação entre empresas indianas?
Srikanthan: Para a consolidação acontecendo no nível global, pode haver algumas moléculas descartadas, então pode ser uma oportunidade para outras. Em termos do papel da China e da Syngenta, ChemChina e Adama – cada uma tem um modelo de negócio diferente, então como elas vão fazer isso juntas em mais três ou quatro anos é a verdadeira questão de um bilhão de dólares.
Voltando às empresas indianas, os empreendedores têm impulsionado o espaço nos últimos 30 anos. Quarenta a 50% do volume de negócios é controlado por eles hoje. À medida que suas aspirações e ambições crescem, esperamos muita consolidação e venda para as multinacionais. Acho que essa é a fase pela qual todas as indústrias passam. Os últimos três a quatro anos foram uma fase interessante para a indústria agroquímica na Índia em termos de muitas das empresas serem vendidas ou se tornarem parceiras de empresas japonesas ou de outras empresas indianas - acho que a tendência continuará.
Você vê os biocontroles desempenhando um papel maior para a empresa e para os agricultores indianos?
Mamãe: Da nossa perspectiva, não vemos isso como uma grande pirâmide de crescimento. Acho que é um suplemento ao que o fazendeiro usa. Na Índia, o manejo integrado de pragas sempre foi promovido – você deve ter uma mistura para reduzir a dependência de produtos químicos e usar biocontroles como uma forma de gerenciar seu ciclo de pragas. Mas se você diz que isso substituiria algo, acho que é a maneira errada de promovê-lo.
Temos nosso próprio negócio orgânico, mas fornecemos fertilizantes orgânicos como um suplemento aos nossos fertilizantes químicos. No final das contas, você não pode fazer apenas um – você tem que ter um equilíbrio. Acho que isso é mais na frente da educação, e é aí que nossas lojas desempenham um papel e onde os fazendeiros podem vir e nós os educamos sobre esses parâmetros. Como um segmento, (biocontroles) definitivamente crescerão, mas não ao custo de outra coisa.
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