Como “Elevar a Organização”

POR DAVID LI COLABORADOR

Um dos meus livros favoritos é "Up the Organization", escrito por Robert C. Townsend. Sua sabedoria atemporal continua a nos lembrar de não nos prendermos a rotinas organizacionais sagradas que estrangulam os lucros e a lucratividade. Em meio aos ruídos disruptivos que assolam o mundo, alguns princípios diferentes podem ajudar as partes interessadas no mercado de insumos agrícolas a assumir um papel de liderança na proteção da margem e do crescimento de suas empresas. A chave é como liberar talentos de alto valor para as atividades mais estratégicas.

Atualmente, os compradores globais enfrentam influências internas e externas ao lidar com o fornecimento de agroquímicos
da China.

As questões externas incluem instabilidade geopolítica e conflitos que resultaram em cadeias de suprimentos instáveis e cronogramas imprevisíveis para o transporte internacional. A escassez global de potássio e alguns fertilizantes essenciais é consequência desses problemas. E a interrupção da cadeia de suprimentos, como o lockdown em Xangai, trouxe alto risco para os líderes de compras em todo o mundo. O lockdown repentino abalou a confiança das cadeias de suprimentos globais na disponibilidade do fornecimento chinês. O mais preocupante é o risco de volatilidade da cadeia de suprimentos, com grande parte da indústria concentrada na China.

Internamente, os portfólios das empresas precisam mudar junto com a volatilidade da cadeia de suprimentos. Produtos maduros e de cauda longa podem ser fornecidos continuamente e ter flexibilidade ao longo da cadeia de suprimentos offshore. Para linhas de produtos estratégicas de uma empresa ou linhas de produtos recém-lançadas, o fornecimento pontual deve ser garantido. O futuro do fornecimento da China se concentrará apenas no fornecimento de portfólios a granel, como glifosato e glufosinato? Esta ainda é uma questão que precisa ser esclarecida.

De acordo com as estatísticas alfandegárias da China, de janeiro a março de 2022, a China exportou 532.500 toneladas de produtos sob a categoria 3808, uma queda de 8,791 TP3T em relação ao ano anterior, com um valor de exportação de $2,834 bilhões, um aumento de 63,861 TP3T em relação ao ano anterior. O preço médio unitário aumentou 79,731 TP3T em relação ao ano anterior.

Em termos de commodities específicas, os herbicidas foram os mais exportados, com 372.700 toneladas saindo do país, queda de 0,12% YoY. O valor dessas exportações totalizou $2,068 bilhões, um aumento de 107.74%. Entre os principais mercados de exportação de herbicidas estavam Brasil, Austrália, Estados Unidos, Nigéria e Ucrânia. Os segundos produtos exportados foram inseticidas. O volume de exportação de 80.900 toneladas caiu 3,7%, enquanto o valor totalizou $418 milhões, um aumento de 16.21%. Os principais mercados de exportação desses produtos incluíram Brasil, Tailândia, Indonésia, Vietnã, Bangladesh e Peru. Para fungicidas, a quantidade de exportação de 29.700 toneladas caiu 6.32%, mas o valor dessas exportações subiu 21.34% para $221 milhões. Os principais mercados de exportação para fungicidas incluem Austrália, Ucrânia, Indonésia, Brasil, Vietnã e Quênia.

O custo dos produtos vendidos (CPV) dos principais agroquímicos da China pareceu forte para as ações no início de 2022, aumentando o risco para o capital corporativo. Em junho e julho de 2022, o Federal Reserve trabalhou para controlar a inflação, elevando as taxas de juros duas vezes em 50 pontos-base, tornando as empresas de distribuição de agroquímicos, especialmente em países de mercados emergentes, mais arriscadas para operar. O capital em si tem um custo, e o custo do capital se tornou mais caro junto com o CPV total. O CPV total pode aumentar ainda mais após o aumento da taxa. Isso produz duas possibilidades: uma é que as empresas precisam aumentar a flexibilidade da cadeia de suprimentos, economizar custos de estoque e, assim, reduzir a posse de capital. A outra possibilidade é que as promoções podem se tornar mais intensas na temporada de vendas de 2023. O retorno de fundos pode ser um problema futuro para as empresas enfrentarem.

Em tempos de mudança, é muito difícil tomar a decisão certa no momento certo — não apenas para empresas sem filial na China, mas também para multinacionais. Mesmo com equipes de inteligência independentes, especialistas podem ter visões divergentes sobre o mercado, com base nos mesmos dados.

As decisões empresariais sempre serão baseadas em estratégias internas projetadas para atingir uma meta de mercado de longo prazo. Normalmente, três pesos-chave vêm à mente: adequação da estratégia, flexibilidade de fornecimento e redução de custos. Dependendo do ciclo de vida, do início ao fim, as estratégias de sourcing adotadas para as etapas de lançamento do produto são completamente diferentes. Durante o período de adoção inicial, a importância da estratégia e o fornecimento pontual são as principais prioridades. À medida que os portfólios de marcas amadurecem, a equipe de sourcing começa a adicionar fontes alternativas para alavancar o preço e o risco de fornecimento. Os genéricos de cauda longa estão sempre enfrentando forte concorrência de fornecedores chineses, portanto, o licenciamento ou a negociação de ativos com empresas de genéricos podem ser as melhores opções.

Esses três fatores-chave são específicos para diferentes linhas de produtos e podem envolver dezenas de ingredientes ativos (IAs), bem como dezenas de coformulações. Cada IA é confrontada com pelo menos dois fabricantes da China ou da Índia. A necessidade de tomar a decisão certa para cada permutação é quase uma "missão impossível", especialmente para empresas não multinacionais. Mesmo com uma filial na China, nunca é fácil alcançar o sucesso sem uma equipe de talentos. Um artigo da McKinsey & Company — "Compras de Potencial Total: Lições em Meio à Inflação e Volatilidade" — afirmou que a transformação interna é necessária para proteger a margem de lucro dos talentos na organização. Um plano de ação que supere as expectativas da empresa será fundamental para que ela supere a futura recessão econômica.

Mickinsey listou os cinco pontos que os recursos de talentos devem considerar:

• Assuma um papel de liderança na proteção da margem e do crescimento da empresa;
• Entre no centro da criação de valor multifuncional para aplicar uma ampla gama de alavancas que colocam “tudo em jogo” com base no TCO (custo total de propriedade) e nas visões do ciclo de vida dos gastos;
• Desenvolver profunda experiência na dinâmica do mercado de fornecimento e na economia de fornecedores para se tornarem parceiros de pensamento e motores de inovação que otimizam suas operações por meio de insights;
• Invista em tecnologia comprovada e automação de processos para liberar talentos de alto valor para as atividades mais estratégicas;
• Se necessário, adquira talentos que entendam os mercados e setores dos fornecedores e que sejam bons gerentes de categoria, negociadores e construtores de relacionamentos.

A criação de valor multifuncional e a liberação de talentos de alto valor para as atividades mais estratégicas são duas das minhas favoritas. Indivíduos talentosos assumem a liderança quando sentem que são necessários.

Entretanto, a estrutura organizacional e a melhoria do processo podem ser a restrição da transformação estratégica.

O mercado real é dinâmico. O estruturalismo é insuficiente para a adaptabilidade da estratégia. Quando há uma flutuação no preço do glufosinato, é devido a: Escassez de oferta? Interrupção da cadeia de suprimentos? Forte demanda repentina? Ou apenas uma forma tática de atrair compras por pânico? Às vezes, a conclusão pode vir da análise naturalista por meio de verificações de um ângulo diferente do setor. Essa capacidade da análise naturalista pode ser reconhecida como um catalisador, que pode melhorar a eficiência da criação de valor e evitar uma miragem em um sistema interno.

O futuro da China e do mundo precisará de inúmeros construtores bem-sucedidos que atuem como catalisadores. No entanto, desde a reforma e abertura da China em 1978, a diferença cultural entre o mundo e a China ultrapassou a diferença econômica entre eles. Esse fenômeno não mostra sinais de melhora, especialmente com o impacto global da pandemia da COVID-19. Estamos falando da cultura tradicional chinesa, a sabedoria que está impressa nos genes do povo chinês comum e transmitida em livros chineses antigos há milhares de anos.

Inúmeras decisões individuais foram usadas para educar os líderes sobre como governar a burocracia com excelência ao longo da história da China. A chave para o sucesso de qualquer organização deve ser mais do que apenas o sistema. Pessoas, como uma variável central, também são algo que deve ser pensado profundamente. A capacidade de prever decisões comportamentais humanas é provavelmente o mais alto nível de adaptabilidade estratégica. Na teoria dos jogos, comportamentos que são competitivos ou adversários por natureza são chamados de comportamentos de jogo. Nesse tipo de comportamento, as partes envolvidas na luta ou competição têm cada uma objetivos ou interesses diferentes. Para atingir seus objetivos e interesses, cada parte deve considerar os vários cursos de ação possíveis do oponente e tentar escolher a opção mais favorável ou razoável para si. A teoria dos jogos na indústria agroquímica é uma forma interessante de aplicação.

Tanto os fabricantes chineses quanto os compradores globais precisam da mentalidade de crescimento proposta pela Professora Carol Dweck, da Universidade de Harvard. O relacionamento futuro entre a China e o mundo não se resume apenas à compra de cargas pelo menor preço e à obtenção de lucro. O futuro será uma arte de investimento. Ele incentiva as empresas a enxergarem a sustentabilidade de seus lucros a longo prazo e com base em uma perspectiva de investimento em valor. Ele recomenda olhar além da estrutura organizacional e assumir um papel de liderança na proteção da margem e do crescimento da empresa, criando a opção mais favorável ou razoável para ambas as partes.