Conheça o líder da UPI na América do Norte, Vicente Gongora
22 de setembro de 2016 Conheça o gerente geral da UPI na América do Norte, Vicente Gongora. Como um brasileiro nativo que trabalha nos EUA para uma das maiores empresas indianas de proteção de cultivos, Gongora tem uma perspectiva interessante sobre a indústria.
Agronegócio Global: No Brasil você estava com a FMC, e depois com a UPL lá, e agora nos EUA com a UPI. Como é fazer negócios aqui em comparação?
Vicente Gongora: Foi uma experiência interessante. O crescimento da distribuição do mercado é diferente aqui. Não temos esses grandes revendedores ou distribuidores como Helena, Tenkoz, CPS no Brasil – é menor e mais fragmentado. Não é mais fácil, mas é diferente. Com certeza, para empresas como a nossa, com nosso tamanho, é difícil conseguir espaço na distribuição. Decidimos ser uma empresa centrada na distribuição, pois acreditamos que essa é a melhor estratégia para entrar no mercado. Por outro lado, temos que competir com as Big 6 porque elas têm programas de fidelidade muito fortes, então temos que encontrar uma maneira de conseguir espaço no mercado.
AG: Você pode falar um pouco sobre a dinâmica entre UPL e UPI?
VG: É uma empresa, e acho que está chegando a hora de provavelmente mudarmos o nome aqui para UPL. Temos que seguir a regulamentação, então você tem que mudar os rótulos. Encontraremos um momento adequado para fazer isso, então veremos. Viajo para a Índia três a quatro vezes por ano. Discutimos resultados e como desenvolveremos nossa estratégia para os próximos três a cinco anos – sobre como sobreviveremos com as consolidações.
AG:E qual é a sua opinião sobre a atual onda de consolidação?
VG: Não temos apenas consolidação entre concorrentes, mas também nossos clientes. É um mercado em evolução. Você vê algumas empresas como CPS, WinField e Helena falando sobre fazer aquisições, e os pequenos revendedores e distribuidores estão se consolidando e tentando expandir. Então também temos consolidação e competição de nossos clientes.
AG:As consolidações em lados diferentes são igualmente desafiadoras de navegar?
VG: Do lado do cliente, conforme eles crescem, eles têm mais poder de barganha, então não é fácil. Entre nossos concorrentes, vejo mais oportunidades aí. Os caras maiores podem ter que se desfazer de produtos, então isso pode ser uma oportunidade para nós. Eles têm que se concentrar internamente e isso pode causar algumas distrações.
AG: Quais áreas específicas de produtos você está procurando adicionar ou expandir?
VG: Para produtos que podem ser alienados, você tem que ver como eles se encaixam na estratégia em termos do nosso portfólio. Definitivamente, esta é uma oportunidade. Temos uma presença bastante decente no Leste, Oeste e Sul dos EUA e essas regiões são mais fungicidas e inseticidas. Não vou ser específico sobre os produtos que estamos procurando encaixar lá. Por outro lado, temos uma grande oportunidade no Centro-Oeste e com herbicidas. Com empresas (consolidando) como a DowDuPont, há alguma sobreposição de produtos, e até mesmo com a Bayer e a Monsanto. Há uma forte consolidação no negócio de burndown.
AG: Trabalhando para uma empresa indiana e vindo do Brasil, como suas abordagens se comparam?
VG: É interessante porque indianos e brasileiros têm muitas similaridades na maneira como veem os distribuidores buscando oportunidades; há muita flexibilidade. Viemos de um ambiente diferente dos EUA, que é muito estável com baixa inflação. O Brasil e a Índia têm muita instabilidade econômica e política, e alta inflação, então desenvolvemos um tipo de habilidade que temos para sobreviver nesse tipo de ambiente desafiador. Isso é útil em uma indústria como a nossa. É uma indústria muito desafiadora com todas essas coisas pela frente. Você tem que procurar opções para crescer, nos diferenciar como empresa, diferenciar nossos produtos e ser criativo. É uma boa mistura.
Temos uma declaração global que é "fazer as coisas melhor". Não somos uma empresa de descoberta. Então, o que temos que fazer é pegar os produtos que já estão no mercado e fazer algo diferente. Adicionamos valor às formulações por meio de pré-misturas e sistemas de entrega - esse tipo de coisa. Se apenas jogarmos no lado do preço, não é sustentável. Temos que encontrar coisas para oferecer aos nossos clientes, distribuidores e produtores. Então, podemos sobreviver no mercado. Temos que encontrar maneiras de adicionar valor ao produto e aos nossos clientes. É por isso que estamos falando sobre essas novas formulações e novas pré-misturas. É sobre trazer conveniência aos produtores.
AG: Que tipos de coisas os clientes estão procurando? E quais são seus próximos passos como empresa?
VG: Estamos trabalhando em formulações para condições de inverno. Em pré-misturas, estamos trabalhando para desenvolver um melhor equilíbrio de produtos. É difícil ver a Bayer e a Syngenta trabalhando juntas em uma mistura com produtos de qualquer uma das empresas, mas podemos fazer isso. Podemos encontrar o equilíbrio certo, porque quando colocamos nosso foco em um produto, tentamos ser reintegrados a ele. Posso dar vários exemplos. Estamos fortemente posicionados em acefato, mancozeb, acifluorfen e glufosinato. Estamos reintegrados em tudo isso. Isso faz parte da nossa estratégia, ser um fornecedor forte. Produzimos do zero e fabricamos a maioria dos nossos produtos. Temos fábricas na Europa, Índia, Colômbia, Brasil, Argentina – mais de 27 locais no total.
Estamos iniciando uma planta de fabricação para começar a operar no ano que vem nos EUA, na Carolina do Sul. O foco inicial serão herbicidas, como Interline e Lifeline, e novos produtos que estamos adicionando ao nosso portfólio. Nossa ideia é introduzir cinco ou seis novos produtos a cada ano. É assim que cresceremos. Não há como crescer se você não trouxer novos produtos ao mercado.
AG:Os EUA são, então, uma parte fundamental da estratégia geral de crescimento da UPL?
VG: Absolutamente. Os EUA são uma parte fundamental. Índia, Brasil e EUA serão os propulsores do crescimento global da UPL.
AG:Estando sediada na Índia, como a UPI se beneficia em termos de fornecimento de tecnologia?
VG: Sintetizamos a maioria dos nossos produtos. Estando fora da Índia, vejo isso como uma vantagem. Se você se lembra, no começo do ano passado houve um grande problema na Costa Oeste no porto – havia muitos caminhões e navios esperando lá e muitos atrasos. Isso foi criado por produtos da China chegando à Costa Oeste. Continuamos a trazer nossos produtos para a Costa Leste, como Charleston. Vemos isso como uma vantagem para nós. É por isso que estamos baseando nossa nova fábrica na Carolina do Sul, porque fica perto do porto de Charleston.
AG:Quais são suas metas de crescimento?
VG: Minha meta é dobrar o negócio em quatro anos. Não sabemos se será o Big 3, 4, 5 ou 6 quando a consolidação se estabilizar. Se ainda for o Big 6, eu adoraria (UPL para torná-lo) o Big 7. Isso é bem próximo deles!
Receba a Newsletter hoje mesmo!
