Conheça os líderes visionários globais do agronegócio para 2025 (parte 2)
19 de abril de 2025 Esta é a segunda parte de uma série de quatro partes, como Agronegócio Global continua a honrar o 20 selecionados Agronegócio Global Líderes Visionários de 2025 dos setores de proteção de cultivos, saúde vegetal, biológicos e tecnologia agrícola. Indicados por nossos leitores, esses líderes exemplificam visão de futuro, flexibilidade e inovação, com a capacidade de enxergar mudanças no mercado e liderar outros rumo ao sucesso por meio do pensamento estratégico.
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A ABG entrevistou cada líder para entender melhor suas filosofias de negócios, estratégias e como eles transformam sua visão em realidade. Abaixo, apresentamos o perfil de cada um. Marcus Meadows-Smith (BioConsortia, Inc.), Vladyslav Bolokhovskyi (Empresa de Biotecnologia BTU), Flávio Hirata (AllierBrasil), Mayank Singhal (PI Industries) e Zhangyong Dai (Ciência Agrícola de Lianyungang Liben). Veja a Parte 1 dos nossos perfis Visionários aqui.
Marcus Meadows-Smith
Marcus Meadows-Smith
CEO e Fundador
BioConsortia, Inc.
A motivação de Meadows-Smith é alimentar o maior número de pessoas. Depois de deixar uma empresa de defensivos agrícolas sintéticos, ele assumiu a direção da AgraQuest, uma empresa de produtos biológicos. Após vender a empresa para a Bayer, fundou a BioConsortia, Inc., em Davis, Califórnia, para liderar uma equipe de cientistas em um processo chamado Seleção Microbiana Avançada (SMA). Encontrando produtos para aumentar a produtividade, beneficiar o solo e o futuro da agricultura, Meadows-Smith liderou sua empresa em meio a desafios de financiamento e outros obstáculos. Ele compartilha conosco como preparou sua empresa para o sucesso.
ABG: Depois que você decidiu seguir carreira na área biológica, como fez para fazer isso acontecer e quais três práticas você colocou em prática para tornar sua empresa bem-sucedida?
Marcus Meadows-Smith: Em 2008, deixei de liderar uma empresa de especialidades químicas de $2 bilhões — incluindo pesticidas sintéticos — para dirigir a AgraQuest, uma empresa de produtos biológicos com dificuldades financeiras de $10 milhões. Naquela época, o mercado global de produtos biológicos era de apenas $700 milhões, focado principalmente no setor orgânico e frequentemente posicionado em oposição à Big Ag e aos pesticidas sintéticos.
Nosso objetivo era mudar essa dinâmica, demonstrando que os produtos biológicos poderiam complementar os pesticidas sintéticos, em vez de competir com eles. O conceito de parceria entre as grandes empresas químicas agrícolas e os produtores biológicos era bastante revolucionário na época, visto que esses dois mundos estavam em conflito. No entanto, entendíamos que, para alimentar uma população mundial crescente, continuaríamos a precisar de bons produtos químicos sintéticos para a proteção de cultivos e, para ajudar o meio ambiente e atender às demandas dos consumidores por redução de resíduos químicos, produtos biológicos eficazes precisariam ser integrados aos programas de proteção de cultivos dos produtores convencionais.
Para tornar o AgraQuest bem-sucedido, implementamos três práticas principais:
- Integração estratégica da indústria – Em vez de manter uma postura adversária em relação à Big Ag, nos concentramos em demonstrar como os produtos biológicos poderiam ser integrados à agricultura convencional. Posicionamos os produtos biológicos como ferramentas essenciais para reduzir resíduos de pesticidas, controlar a resistência de pragas, aumentar a produtividade e substituir produtos sintéticos proibidos. Ao promover parcerias e assinar acordos com grandes empresas como BASF, Monsanto, DuPont, Bayer e Pfizer, construímos credibilidade e expandimos nosso alcance.
- Execução focada nos pontos fortes do núcleo – Em vez de tentar lidar com muitas coisas ao mesmo tempo, otimizamos nossa abordagem para dominar seis áreas-chave e nos tornamos a empresa líder em P&D microbiano de sua época. Nos tornamos conhecidos por fornecer soluções eficazes e de alta qualidade, o que nos permitiu aumentar a receita a uma taxa de crescimento anual composta (CAGR) de 30% e passar da crise financeira para a lucratividade.
- Estratégia clara e alinhamento organizacional – Desenvolvemos uma estratégia concisa e vencedora, bem compreendida interna e externamente. Todos na organização conheciam nossos principais objetivos de desempenho (KPOs) e mantivemos um foco disciplinado na execução. Se uma oportunidade não se alinhasse à nossa estratégia, não a perseguíssemos — mesmo que pudesse ser lucrativa no curto prazo.
Essas práticas nos permitiram mudar a percepção da indústria sobre produtos biológicos, transformando-os em uma ferramenta essencial para produtores convencionais e um item essencial para fabricantes de pesticidas. Em apenas quatro anos, a AgraQuest passou de dificuldades financeiras para uma aquisição de aproximadamente $450 milhões pela Bayer CropScience. A aquisição da AgraQuest pela Bayer CropScience deu início a uma nova era de aquisições de produtores biológicos por grandes empresas agrícolas e de investimentos pesados em P&D biológico e desenvolvimento de novos produtos. Hoje, o biofungicida carro-chefe da AgraQuest, o Serenade, gera mais de $200 milhões anualmente para a Bayer, e o mercado de produtos biológicos cresceu para $12 bilhões, comprovando o impacto duradouro de nossa transformação estratégica.
Vladyslav Bolokhovskyi
Vladyslav Bolokhovskyi
CEO
Empresa de Biotecnologia BTU
Durante 26 anos, Bolokhovskyi trabalhou para transformar uma pequena empresa familiar em uma das principais fabricantes de produtos biológicos do mundo, conduzindo a BTU Biotech Company em meio a crises econômicas, interrupções na cadeia de suprimentos e até mesmo em tempos de guerra na Ucrânia, garantindo não apenas a sobrevivência, mas também a expansão. Ele supervisionou o desenvolvimento de novas unidades de produção, a abertura de um escritório na Alemanha para apoiar a entrada no mercado europeu e o registro de produtos BTU em diversos países.
ABG: Como vocês transformaram uma empresa familiar em uma fabricante global de produtos biológicos durante crises econômicas e tempos de guerra? Como vocês mantiveram sua visão de sucesso?
Vladyslav Bolokhovskyi: O desenvolvimento bem-sucedido da BTU na Ucrânia e no mundo, mesmo em tempos turbulentos, é resultado de trabalho duro, uma abordagem sistemática, pesquisa contínua e crença em nosso produto.
Durante nossos 26 anos de operação, passamos por diversas crises e, cada vez que superamos esses desafios, ganhamos uma experiência inestimável que fortaleceu nossa empresa.
Nosso maior patrimônio é nossa equipe coesa, onde todos os funcionários estão comprometidos com nossos objetivos comuns. Dedicamo-nos a promover a microbiologia no setor agrícola e a manter nossa missão de manter o planeta vibrante. Esse entusiasmo da equipe, aliado ao profissionalismo, nos permite manter nossa posição de liderança e alcançar avanços em tempos de crise.
A pandemia e a guerra representaram desafios significativos, mas nossa empresa se adaptou rapidamente, explorando novos caminhos de crescimento.
A expansão internacional que começou em 2017 também desempenhou um papel importante na resiliência e no crescimento da nossa empresa, especialmente em 2022, no início da invasão em grande escala da Rússia, quando o apoio dos nossos parceiros internacionais se tornou extremamente importante.
O sucesso futuro da BTU depende do nosso comprometimento com o desenvolvimento contínuo, entrada em novos mercados e estabelecimento de relacionamentos fortes e de longo prazo com nossos parceiros.
Flávio Hirata
Flávio Hirata
CEO
AllierBrasil
Hirata é líder de longa data no agronegócio brasileiro, auxiliando empresas estrangeiras a se posicionarem no mercado agrícola latino-americano. Ele ajudou a construir cadeias de suprimentos estáveis para produtores e empresas de defensivos agrícolas brasileiros, promovendo o agronegócio brasileiro e parcerias com empresas brasileiras e estrangeiras. Agronegócio Global pediu a Hirata que compartilhasse suas ideias sobre como construir parcerias de sucesso.
ABG: Como vocês selecionam parceiros para promover o agronegócio no Brasil e no exterior?
Flávio Hirata: A AllierBrasil promove o agronegócio na China, Índia, Japão, Coreia do Sul, Américas e Europa nos últimos 25 anos.
Desde então, recebemos mais de 15.000 solicitações de informações, citações, discursos, artigos, entrevistas e parcerias de diferentes setores do agronegócio. Construímos um amplo banco de dados e conexões com o setor agrícola no Brasil e no mundo. Essas demandas são um bom parâmetro para entender as necessidades de cada setor e empresa.
Por outro lado, há um grande número de players, grandes e pequenos, locais e estrangeiros, dos quais não há exigências, nem informações sobre o interesse de seus estrangeiros no mercado brasileiro, embora a maioria esteja ansiosa para melhorar os negócios e as vendas.
Assim, com base nas necessidades da agricultura brasileira, nas oportunidades e nas dificuldades de acesso ao mercado, selecionamos aqueles que consideramos que teriam os pontos fortes, a capacidade e o melhor retorno sobre o investimento para promover o agronegócio.
De fato, esse cenário tem sido um sucesso, já que os jogadores mais relevantes que chegaram ao Brasil a partir do início dos anos 2000, e que agregaram resultados significativos às suas matrizes, foram auxiliados pela AllierBrasil.
Gostaria de ilustrar isso com a história da relação Brasil-China. Em 1999, quando visitei a China pela primeira vez, os chineses não tinham conhecimento sobre o Brasil, que, na época, era considerado o "futuro da agricultura". Não demonstraram interesse na possibilidade de comércio baseado em "China-pesticidas e Brasil-grãos". Após 25 anos de trabalho árduo, as empresas chinesas são as principais fornecedoras de pesticidas para o Brasil. Naquela época, havíamos selecionado a China para promover o agronegócio.
Mayank Singhal
Mayank Singhal
Vice-presidente e diretor administrativo
Indústrias PI
Singhal tem um talento especial para antecipar mudanças e elaborar estratégias para elas. Ele liderou sua empresa no negócio de síntese e fabricação personalizadas (CSM), atendendo empresas agroquímicas globais, garantindo a proteção da propriedade intelectual e a produção de alta qualidade. Em um mercado em rápida transformação, Singhal direcionou a PI Industries para moléculas patenteadas de alto valor, evitando modelos de negócios baseados em commodities para garantir que a empresa se mantivesse à frente da concorrência. Agronegócio Global perguntou a ele o que o motivou a escolher o caminho atual em que sua empresa está.
ABG: Quando você imaginou levar sua empresa adiante, por que se concentrou na criação de novas moléculas, proteção de propriedade intelectual e produção de alta qualidade?
Mayank Singhal: Houve algumas razões para essa estratégia, incluindo o aumento da população global e as megatendências que sustentam o crescimento sustentável de alimentos, fibras e combustíveis. Há uma população crescente, com expectativa de mais de 2 bilhões de pessoas nos próximos 25 anos. Até 2050, também se prevê uma perda significativa de até 20% em terras aráveis per capita.
Para as alterações climáticas, existe uma 10% para 25% redução potencial na produtividade das culturas em regiões-chave de ~2o C aumento na temperatura global e até 40% da produção agrícola são perdidas globalmente devido à incidência de pragas.
Além disso, há uma demanda crescente por biocombustíveis, o que está alimentando a demanda por maior produção agrícola.
Para enfrentar esses desafios, a PI investiu pesadamente em P&D, mais de US$ 1.000.000.000 até o momento, na última década para criar novas moléculas inovadoras. Isso a levou a se destacar como a única fabricante de agroquímicos na Índia a ter uma molécula patenteada desenvolvida internamente para o mercado global com pioxaniliprol.
Estamos aproveitando nossas competências em tecnologias e capacidades inovadoras e avançadas para escalar produtos substancialmente diferentes dos disponíveis. Todo o nosso modelo de negócios agroquímicos é construído com base nos princípios de respeito à propriedade intelectual, pois é a única maneira de proteger e incentivar o investimento em novos produtos e tecnologias.
Zhanyong Dai
Zhanyong Dai
Director Geral
Ciência da colheita de Lianyungang Liben
Durante a pandemia e o período de controle de políticas, Dai liderou sua empresa para garantir a segurança da produção e o fornecimento estável a clientes globais, sem escassez de suprimentos. Sua visão para a empresa é praticar o desenvolvimento sustentável e a redução das emissões de carbono, especificamente na subsidiária da Liben, a Inner Mongolia Miraculous Crop Science Co., Ltd., onde a eletricidade verde reduz os custos de produção e promove esforços de redução de carbono. Agronegócio Global perguntou a Dai como ele planeja aumentar a produtividade e, ao mesmo tempo, buscar a sustentabilidade.
ABG: Como você tem mantido sua empresa atendendo aos requisitos de sustentabilidade e continuando lucrativa? Como você transmite essa visão aos seus funcionários?
Zhanyong Dai: A empresa aproveita as vantagens de recursos, depende da produção de pesticidas brutos e pretende construir uma formulação emblemática.
Ela tem como alvo produtos globalmente populares, integrando vantagens de escala, vantagens da cadeia industrial e vantagens tecnológicas para criar forte competitividade de mercado para cada produto, impulsionando o rápido desenvolvimento da empresa.
“Enraizados na agricultura, atuando com autenticidade, inovação prática e buscando a excelência” — esta é a filosofia de desenvolvimento da empresa, a cultura corporativa e o valor fundamental adotado por todos os funcionários da Liben.
Veja a lista completa de Líderes Visionários aqui.
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