{"id":62333,"date":"2018-12-31T13:25:25","date_gmt":"2018-12-31T18:25:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.agribusinessglobal.com\/?p=62333"},"modified":"2019-10-01T09:56:41","modified_gmt":"2019-10-01T13:56:41","slug":"managing-innovation-processes-in-crop-protection-rd-part-6","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.agribusinessglobal.com\/pt\/agrochemicals\/managing-innovation-processes-in-crop-protection-rd-part-6\/","title":{"rendered":"Gest\u00e3o de Processos de Inova\u00e7\u00e3o em P&D de Prote\u00e7\u00e3o de Cultivos (Parte 6)"},"content":{"rendered":"

Nota do editor:<\/strong>\u00a0Este \u00e9 o sexto de sete artigos de uma s\u00e9rie sobre Gest\u00e3o Estrat\u00e9gica de P&D em AgChem e BioScience a ser publicado no AgriBusinessGlobal.com. Para uma lista completa dos artigos,\u00a0Clique aqui<\/a>.<\/em><\/p>\n

No artigo anterior<\/a> nesta s\u00e9rie sobre Gest\u00e3o Estrat\u00e9gica de P&D em AgChem e BioScience, aprendemos como liderar a inova\u00e7\u00e3o em equipes de P&D. Neste artigo, aprenderemos sobre como gerenciar processos de inova\u00e7\u00e3o em equipes de P&D.<\/p>\n

Inova\u00e7\u00e3o pode ser definida como a identifica\u00e7\u00e3o de novas solu\u00e7\u00f5es (produtos e aplica\u00e7\u00f5es, estrat\u00e9gias de neg\u00f3cios e inova\u00e7\u00f5es organizacionais) ou como a identifica\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es aprimoradas para se adaptar a mudan\u00e7as de requisitos ou mercados.<\/p>\n

\u201cInova\u00e7\u00e3o n\u00e3o tem nada a ver com quantos d\u00f3lares de P&D voc\u00ea tem. Quando a Apple lan\u00e7ou o Mac, a IBM estava gastando pelo menos 100 vezes mais em P&D. N\u00e3o \u00e9 sobre dinheiro. \u00c9 sobre as pessoas que voc\u00ea tem, como voc\u00ea \u00e9 liderado e quanto voc\u00ea recebe.\u201d\u00a0<\/em>\u2014 Steve Jobs<\/em><\/p>\n

A inova\u00e7\u00e3o n\u00e3o se restringe \u00e0 P&D, nem aos n\u00edveis de gest\u00e3o dentro da organiza\u00e7\u00e3o, e requer participa\u00e7\u00e3o em toda a matriz organizacional (por exemplo, desenvolvimento de produtos, fabrica\u00e7\u00e3o e marketing) e em todos os n\u00edveis (da ger\u00eancia corporativa aos especialistas), para garantir a gera\u00e7\u00e3o de novas solu\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

A inova\u00e7\u00e3o normalmente come\u00e7a com a gera\u00e7\u00e3o de ideias que podem ser formuladas como hip\u00f3teses, capazes de serem testadas e avaliadas.<\/p>\n

A inova\u00e7\u00e3o pode ser impulsionada pelo \u201cempurr\u00e3o\u201d do produtor (com base em tecnologias existentes ou inovadoras, para as quais s\u00e3o desenvolvidas aplica\u00e7\u00f5es mais novas e lucrativas) e pelo \u201catraimento\u201d do mercado (\u00e1reas onde as necessidades do cliente s\u00e3o atendidas e as solu\u00e7\u00f5es s\u00e3o desenvolvidas).<\/p>\n

Para ambos os motoristas, \u00e9 necess\u00e1ria uma compreens\u00e3o das quest\u00f5es t\u00e9cnicas e de mercado, exigindo equipes de desenvolvimento multifuncionais que incluam participa\u00e7\u00e3o comercial e t\u00e9cnica.<\/p>\n

O aumento da concorr\u00eancia reduz constantemente o ciclo de vida dos produtos, for\u00e7ando as empresas a reduzir o tempo de coloca\u00e7\u00e3o do produto no mercado.<\/p>\n

Consequentemente, os gestores de Inova\u00e7\u00e3o buscam diminuir o tempo de desenvolvimento, utilizando t\u00e9cnicas de gest\u00e3o da inova\u00e7\u00e3o adequadas aos portf\u00f3lios de P&D das empresas.<\/p>\n

Gest\u00e3o da Inova\u00e7\u00e3o<\/h2>\n

A Gest\u00e3o da Inova\u00e7\u00e3o combina a gest\u00e3o de processos de inova\u00e7\u00e3o, bem como a gest\u00e3o de mudan\u00e7as e desenvolvimento dentro da organiza\u00e7\u00e3o (Gest\u00e3o de Mudan\u00e7as) no contexto de inova\u00e7\u00e3o de produtos, processos e organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A Gest\u00e3o da Inova\u00e7\u00e3o facilita a capacidade de uma organiza\u00e7\u00e3o de identificar uma oportunidade e de criar e introduzir novas estrat\u00e9gias, processos ou produtos.<\/p>\n

Um dos principais desafios para a Gest\u00e3o da Inova\u00e7\u00e3o em organiza\u00e7\u00f5es de P&D maduras \u00e9 o risco de complac\u00eancia por parte da equipe de P&D e a falta de disposi\u00e7\u00e3o para mudar.<\/p>\n

Para reduzir esse risco, empresas maduras podem considerar a introdu\u00e7\u00e3o de um grau de cultura empreendedora e de inova\u00e7\u00e3o em suas equipes de P&D, e os melhores princ\u00edpios das startups podem ser usados como inspira\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Embora os sentimentos de inova\u00e7\u00e3o geralmente recebam aprova\u00e7\u00e3o da alta ger\u00eancia (respons\u00e1vel pela vis\u00e3o corporativa), a ger\u00eancia intermedi\u00e1ria (respons\u00e1vel pela conformidade com o or\u00e7amento e a produtividade) geralmente est\u00e1 menos disposta a se desviar de medidas quantitativas de desempenho (como Indicadores-chave de desempenho, KPIs).<\/p>\n

Para a Gest\u00e3o da Inova\u00e7\u00e3o, alguma forma de medi\u00e7\u00e3o quantitativa da inova\u00e7\u00e3o \u00e9 necess\u00e1ria para garantir que os objetivos de desempenho sejam alcan\u00e7ados e, ao mesmo tempo, fornecer condi\u00e7\u00f5es prop\u00edcias para liderar a inova\u00e7\u00e3o em P&D.<\/p>\n

A Gest\u00e3o da Inova\u00e7\u00e3o e a mensura\u00e7\u00e3o do desempenho da inova\u00e7\u00e3o desafiam as t\u00e9cnicas convencionais de Gest\u00e3o de Projetos e as estruturas organizacionais.<\/p>\n

Enfrentar esses desafios exige uma perspectiva de inova\u00e7\u00e3o, e uma Gest\u00e3o da Inova\u00e7\u00e3o bem-sucedida garante que gerentes e equipes de P&D possam cooperar com um entendimento comum de processos e objetivos.<\/p>\n

Otimizando a Organiza\u00e7\u00e3o Matricial<\/h2>\n

Dar aos pesquisadores autonomia para introduzir e testar inova\u00e7\u00e3o por meio de metodologias de desenvolvimento baseadas em desenvolvimento iterativo (como a metodologia AGILE) e projetos-piloto, e para criar alian\u00e7as e redes em toda a matriz organizacional pode contribuir para o desenvolvimento de uma mentalidade inovadora e empreendedora dentro da organiza\u00e7\u00e3o de P&D.<\/p>\n

Alian\u00e7as e redes de inova\u00e7\u00e3o podem levar \u00e0 necessidade de formalizar alian\u00e7as entre matrizes e introduzir novas equipes de P&D.<\/p>\n

Dentro das matrizes organizacionais, cadeias de valor verticais<\/em> (Figura 1) garantem inova\u00e7\u00e3o r\u00e1pida e direcionada para produtos finais espec\u00edficos, mas tendem a oferecer poucas oportunidades sin\u00e9rgicas.<\/p>\n

Em alian\u00e7as entre matrizes, cadeias de valor horizontais<\/em> pode retardar a inova\u00e7\u00e3o de produtos, mas pode oferecer muitas oportunidades sin\u00e9rgicas.<\/p>\n

Para empresas que investem pesadamente em inova\u00e7\u00e3o e desenvolvimento, pode ser necess\u00e1rio reestruturar radicalmente a organiza\u00e7\u00e3o da empresa para se adaptar aos requisitos de estruturas de desenvolvimento incremental e iterativo.<\/p>\n

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Figura 1: Cadeias de valor verticais e horizontais em uma organiza\u00e7\u00e3o matricial.<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

Na d\u00e9cada de 1990, a Lufthansa implementou com sucesso essa estrat\u00e9gia em uma reviravolta da empresa falida, \u201cinvertendo\u201d sua estrutura organizacional em um processo de renova\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica.<\/p>\n

Fun\u00e7\u00f5es individuais, como alimenta\u00e7\u00e3o e manuten\u00e7\u00e3o (anteriormente parte do horizontal<\/em> cadeia de valor), tornaram-se unidades de neg\u00f3cio aut\u00f3nomas (por exemplo, SkyChefs AG e Lufthansa AG) e, portanto, componentes de uma cadeia de valor r\u00e1pida e direccionada vertical<\/em> cadeia de valor.<\/p>\n

Processos de Gest\u00e3o da Inova\u00e7\u00e3o<\/h2>\n

Para empresas maduras, o desenvolvimento incremental de ativos existentes pode ser adequadamente gerenciado pelos chamados Processos Fechados.<\/p>\n

Um Processo Fechado \u00e9 parte de uma estrutura de inova\u00e7\u00e3o ou gerenciamento de projetos na qual um processo de desenvolvimento \u00e9 dividido em est\u00e1gios distintos, separados por pontos de decis\u00e3o bin\u00e1rios (sim \u2013 n\u00e3o) conhecidos como \u201cPort\u00f5es\u201d.<\/em><\/p>\n

No entanto, a ades\u00e3o excessivamente rigorosa a um Processo Fechado pode levar \u00e0 incapacidade de desenvolver significativamente o resultado de inova\u00e7\u00e3o desejado, resultando na rejei\u00e7\u00e3o de um projeto devido \u00e0 sua falha em entregar um produto competitivo vi\u00e1vel.<\/p>\n

Para Processos Fechados no desenvolvimento de Portf\u00f3lios Centrais Defensivos (ver Cap\u00edtulo 5), a inova\u00e7\u00e3o \u00e9 normalmente incremental (a otimiza\u00e7\u00e3o linear dos ativos e estrat\u00e9gias existentes), e o Tempo (efici\u00eancia) \u00e9 um marco apropriado de sucesso.<\/p>\n

Esses processos s\u00e3o normalmente orientados por considera\u00e7\u00f5es econ\u00f4micas e medidos em termos de Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs) quantitativos e baseados em resultados.<\/p>\n

Para essas estrat\u00e9gias de inova\u00e7\u00e3o incremental baseadas na necessidade de defender e desenvolver um portf\u00f3lio de neg\u00f3cios principal, a comunica\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica tem sido tradicionalmente de cima para baixo, de acordo com uma mentalidade de lideran\u00e7a de \u201ccomando e controle\u201d, juntamente com um conjunto de habilidades orientadas para tarefas por parte do n\u00edvel organizacional \u201cde base\u201d ou de execu\u00e7\u00e3o (Figura 2).<\/p>\n

Nessas organiza\u00e7\u00f5es, as estrat\u00e9gias de neg\u00f3cios s\u00e3o tipicamente determinadas por an\u00e1lises de Risco econ\u00f4mico e VPL (Valor Presente L\u00edquido), pois o VPL positivo aumenta o valor da empresa. No entanto, o VPL \u00e9 inerentemente deficiente como um inova\u00e7\u00e3o<\/em> ferramenta de gest\u00e3o de portf\u00f3lio.<\/p>\n

As an\u00e1lises de VPL n\u00e3o levam suficientemente em conta a posi\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica \u2014 por exemplo; elas normalmente n\u00e3o levam em conta o valor da op\u00e7\u00e3o (\u201cpodemos usar isso no futuro?\u201d), sinergia ou canibaliza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Outras ferramentas de gest\u00e3o convencionais, como Matrizes de Pontua\u00e7\u00e3o (a an\u00e1lise e pontua\u00e7\u00e3o de m\u00faltiplos fatores m\u00e9dios) t\u00eam essencialmente as mesmas falhas que as an\u00e1lises de VPL, com a complica\u00e7\u00e3o adicional de serem baseadas em m\u00e9dias.<\/p>\n

Num exemplo extremo, o teletransporte teria uma pontua\u00e7\u00e3o elevada em todos os par\u00e2metros estrat\u00e9gicos e de mercado (mas baixa num \u00fanico factor: viabilidade!), levando a uma elevada m\u00e9dia<\/em> classifica\u00e7\u00e3o e o risco de ser escolhido como um projeto de desenvolvimento economicamente atrativo (mas decididamente invi\u00e1vel).<\/p>\n

Mudan\u00e7as recentes nas oportunidades tecnol\u00f3gicas e nas demandas do mercado criaram uma necessidade de n\u00edveis crescentes de desenvolvimento disruptivo, exigindo a inclus\u00e3o de iterativo<\/em> estrat\u00e9gias de inova\u00e7\u00e3o (\u201cFuzzy-Gate\u201d ou Processos Iterativos).<\/p>\n

\"Managing

Figura 2: Processos de inova\u00e7\u00e3o iterativos vs. controlados.<\/p><\/div>\n

Para novas empresas e startups, um Processo Iterativo para gest\u00e3o da inova\u00e7\u00e3o pode ser particularmente apropriado.<\/p>\n

Para Processos Iterativos, a inova\u00e7\u00e3o \u00e9 medida em termos de Aprendizagem (ciclos recorrentes de feedback oportuno e adapta\u00e7\u00e3o). Processos iterativos s\u00e3o conduzidos pela Vis\u00e3o e podem ser medidos por \u00edndices de desempenho-chave qualitativos baseados em entrada (Figura 2).<\/p>\n

Um Processo Iterativo (idear \u2013 desenvolver \u2013 adaptar \u2013 iterar) \u00e9 parte de uma estrutura de inova\u00e7\u00e3o ou gerenciamento de projetos na qual um processo de desenvolvimento \u00e9 repetido de forma que suas descobertas experimentais sejam aplicadas aos resultados de seus processos anteriores, para obter aproxima\u00e7\u00f5es sucessivamente mais pr\u00f3ximas da solu\u00e7\u00e3o de um problema.<\/em><\/p>\n

Estrat\u00e9gias de inova\u00e7\u00e3o iterativas geralmente exigem uma mentalidade empreendedora em toda a organiza\u00e7\u00e3o, com comunica\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica compartilhada como um componente vital para garantir a integra\u00e7\u00e3o do feedback na estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios.<\/p>\n

Nessas organiza\u00e7\u00f5es, as mentalidades de lideran\u00e7a de \u201cvis\u00e3o e delega\u00e7\u00e3o\u201d s\u00e3o associadas a um conjunto de habilidades orientadas para o processo (em vez de orientadas para a tarefa) por parte do n\u00edvel organizacional \u201cbase\u201d ou executivo.<\/p>\n

Assim, a estrutura organizacional de uma empresa muitas vezes determina o tipo de processo de inova\u00e7\u00e3o poss\u00edvel.<\/p>\n

Em organiza\u00e7\u00f5es matriciais, a alta ger\u00eancia corporativa fornece vis\u00e3o estrat\u00e9gica e orienta\u00e7\u00e3o \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o comunicando a estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios e mapeando a estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios \u00e0 estrat\u00e9gia funcional.<\/p>\n

\"Managing<\/a>

Figura 3: Estrutura organizacional ideal para empresas que investem em inova\u00e7\u00e3o e desenvolvimento.<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

Os especialistas de n\u00edvel inferior ou \u201cexecutores\u201d atuam como sensores em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 resposta e \u00e0s necessidades do cliente, e a comunica\u00e7\u00e3o ascendente deve ser facilitada para garantir a integra\u00e7\u00e3o da Aprendizagem (Adapta\u00e7\u00e3o) na estrat\u00e9gia empresarial, por meio da implementa\u00e7\u00e3o de Inclusivo<\/em> Estruturas de gest\u00e3o estrat\u00e9gica de P&D.<\/p>\n

No artigo final desta s\u00e9rie, aprenderemos sobre Estruturas de Gest\u00e3o Inclusiva para P&D Estrat\u00e9gico.<\/strong><\/p>\n

Obrigado por ler. Sinta-se \u00e0 vontade para ler e compartilhar meus outros artigos<\/a>.<\/p>\n

\n

Se voc\u00ea achou este artigo interessante, voc\u00ea encontrar\u00e1 mais informa\u00e7\u00f5es \u00fateis em GEST\u00c3O ESTRAT\u00c9GICA DE P&D: AGCHEM & BIOSCIENCE<\/a> por Harry Teicher. Destinado a gerentes, pesquisadores e outros que desejam entender aspectos estrat\u00e9gicos b\u00e1sicos da Prote\u00e7\u00e3o de Cultivos, este livro \u00e9 uma introdu\u00e7\u00e3o facilmente acess\u00edvel aos princ\u00edpios essenciais da Gest\u00e3o Estrat\u00e9gica de P&D.<\/em><\/p>\n

\"Managing<\/a><\/p>\n

Para mais informa\u00e7\u00f5es, visite SOLU\u00c7\u00d5ES EM BIOSCI\u00caNCIA<\/a> \u2013 contribuindo para o desenvolvimento de solu\u00e7\u00f5es sustent\u00e1veis de prote\u00e7\u00e3o de cultivos, fornecendo gerenciamento estrat\u00e9gico independente de P&D e suporte cient\u00edfico para empresas de AgChem e BioSolutions que desenvolvem produtos baseados em ci\u00eancia.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Nota do editor: Este \u00e9 o sexto de sete artigos de uma s\u00e9rie sobre Gest\u00e3o Estrat\u00e9gica de P&D em AgChem e BioCi\u00eancia para\u2026<\/p>","protected":false},"author":110,"featured_media":62336,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[1702],"class_list":["post-62333","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-agrochemicals","tag-strategic-rd-management"],"yoast_head":"\nManaging Innovation Processes in Crop Protection R&D (Part 6) - AgriBusiness Global<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Editor\u2019s note:\u00a0This is the sixth of seven articles in a series on Strategic R&D Management in AgChem and BioScience to be published on\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" 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