Nota del editor: Este artículo fue publicado originalmente en LinkedIn.
Ahora, cuando trabajamos con esta pregunta, dependiendo de dónde se coloque el estrés, contiene muchas preguntas, todas las cuales son preguntas reales, que se hacen una y otra vez cuando piensas profundamente en traer transformación digital a agricultura. Aquí hay algunas versiones posibles:
1) ¿Deberían los fabricantes de insumos agrícolas subcontratar comercio electrónico para startups?
2) ¿Deberían los fabricantes de insumos agrícolas subcontratar mi-comercio a las startups?
3) ¿Deberían los fabricantes de insumos agrícolas subcontratar el comercio electrónico Inauguración?
Las respuestas y las suposiciones que sostienen sobre el futuro de la agroindustria son igualmente diversas.
Quizás, centrémonos en el más crítico.
Aquellos que responden positivamente a la primera pregunta a menudo expresan su suposición crítica en voz alta y clara: fabricar productos de calidad para los agricultores es nuestro objetivo. solo negocio principal. Hasta ahora, nos ha llevado a una trayectoria de crecimiento orgánico. ¿Por qué desviar la atención de eso? Todo lo demás, incluida la tecnología que facilita la trazabilidad y establece relaciones con los socios de canal, son, en el mejor de los casos, actividades secundarias y pueden subcontratarse para contratar a una docena de proveedores.
Pero hay un problema.
What happens when today’s non-core activities become value-added activities tomorrow? What happens when mastering them becomes a question of strategic vision and therefore, needs to be kept inside, or at least with trusted partners?
Take the case of IBM and their decision to outsource the microprocessor for its PC business to Intel, and its operating systems to Microsoft. When IBM executives made these decisions, they were wise choices, based on what they did best (or in business speak, “core competencies”), and often lauded by the business press of the 80’s.
Sin embargo, hoy, en retrospectiva, narramos una historia diferente. ¿Cómo pudo IBM ser tan ingenuo como para no ver a través de esta decisión ridículamente cara que vale miles de millones de dólares, entregando el pastel a dos compañías, que capturaron no solo ganancias, sino que también le robaron el trueno a IBM para siempre?
¿Cómo atravesamos esta niebla de incertidumbre entre las actividades centrales y periféricas? ¿Hay alguna manera de pensar en esto en el contexto del comercio electrónico de insumos agrícolas?
Let’s dive in.
Allow me to introduce Harvard Professor Clayton Christensten’s “Ley de Conservación de Beneficios Atractivos“. Instead of explicitly spelling it out loud, I am going to explain it visually through Lego blocks.
En términos generales, cada cadena de valor de la industria tiene dos tipos de bloques de lego de cadena de valor. Bloques integrados y bloques modulares. Los bloques integrados operan de una manera estrechamente interdependiente y cada tuerca y perno de los mismos, desde el diseño hasta la fabricación y la distribución, es de propiedad total. adentro.
Los bloques modulares, por otro lado, operan en estrecha coordinación con los socios. fuera de. Son bloques relativamente independientes y se rigen por estándares de calidad mutuamente acordados.
Entendamos esto mejor con un ejemplo fuera de la agroindustria. ¿Qué hay de la industria de los restaurantes?
Si soy una cadena de restaurantes grande y popular, mi cadena de valor se vería como la imagen que se muestra a continuación. Cuando franquicia los puntos de venta de mis restaurantes, proporciono la experiencia gastronómica modularizada a mis clientes. Y para facilitar eso, seré el propietario de los bloques principales. Tendré la última palabra. Desde chefs hasta el tipo de ambiente adecuado hasta los elementos del menú que evolucionarían continuamente según los gustos del cliente.
Ahora, cuando ocurre la disrupción digital, entra en juego la mercantilización y los bloques de la cadena de valor que alguna vez estuvieron integrados se vuelven modulares. En respuesta a este cambio, un nuevo conjunto de bloques integrados toma el control para capturar las ganancias decrecientes en el arreglo anterior. Se han conservado utilidades netas netas. Solo han evolucionado de un modelo de negocio a otro.
Si está conmigo hasta ahora, el impacto neto de la disrupción digital en la industria de los restaurantes se puede resumir de esta manera:
Lo que comenzó con el menú de digitalización de Yelps of the world y las reseñas de los usuarios, ahora ha recorrido un largo camino. Hoy, con una aplicación, puedo tener mi experiencia gastronómica única (usando servicios similares a Uber para alquilar cocinas culinarias), junto con mis selecciones de comida preferidas. Todos los demás componentes de la cadena de valor, desde los cocineros hasta la producción de alimentos, ahora se han convertido en productos básicos y modulares.
Using this framework, I can map digital disruption happening in many other industries as well. Here’s a quick glance of the disruptive shift happening across hotels, taxis, and men’s grooming industries (with the advent of subscription service like Dollar Shaving Club). I am not going into too much specifics here. If you have any comments, or if you have a different perspective about disruption in these industries, I am all ears. The Hotels and Taxi Booking examples have been adapted from the popular Blog de stratechery.
Hasta aquí todo bien.
¿Podemos ahora utilizar este marco para comprender cómo podría desarrollarse la disrupción digital en el caso del comercio electrónico de insumos agrícolas?
Analicemos este diagrama con más detalle.
La Ley de Conservación de Beneficios Atractivos predice que los titulares que alguna vez se integraron hacia atrás, compitiendo a través de relaciones exclusivas con proveedores, ahora serán asumidos por agregadores que agregan proveedores modularizados para integrarse hacia adelante con los clientes a escala.
Si nos fijamos en el juego de las nuevas empresas de comercio electrónico como AgroStar, NaPanta, Destaglobal, esto es más o menos lo que está pasando. Los bloques verdes en el diagrama anterior cubren una instantánea de los servicios integrados con los que están experimentando actualmente. Eche un vistazo a la pantalla de la interfaz que me dio la bienvenida cuando estaba experimentando con NaPanta, un proveedor de soluciones tecnológicas centrado en las regiones de Andhra y Telangana.
Tad too ambitious perhaps? It’s mind boggling to think of the scale of on-ground operations required to facilitate such diverse integrated services to customers. Would these services scale, given the on-ground complexities in the Indian market?
Honestly, I don’t have an answer to this question.
However, if and when these e-commerce players scale up their operations (and that’s a big Si, fíjate) ¿Qué actividades de valor agregado probablemente se vuelvan críticas? Sin embargo, puedo intentar responder a esta pregunta.
When integrated, single-brand focused, agri-input products distribution (at warehousing and distribution stages) evolves towards modular, multi-brand agri-input products, traceability system of these products’ supply chain which ensures product safety and quality would become extremely critical.
En un artículo escrito para China Daily, Zhang Qingfeng, Director of the environment, natural resources and agriculture division of the East Asia department of the Asian Development Bank, goes on to include “traceability systems” as one of the key elements essential to connect the entire agricultural value chain from production to marketing through Internet-mediated networks.
What are the other interesting facets of this diagram? Did you notice “Credit Management”?
I included this after learning about Destaglobal’s “cash-only” e-commerce transactions that have been happening in Maharashtra regions. I don’t have the numbers and the full picture here. But, it seems that, in a market used to procuring agrichemicals (among other agri-inputs) on credit, there is an alternative cash-and-carry market emerging for those who prefer the convenience of a variety of multi-brand agri-input products under a single roof.
¿Cómo ves este juego? ¿Crees que este modelo de insumos orgánicos multimarca se ampliaría? ¿Ves algún desafío en particular que haya pasado por alto en mi análisis?