El fin de la globalización impulsada por las exportaciones: cómo AgroFusion está redefiniendo la ventaja competitiva.
Durante más de tres décadas, la industria mundial de protección de cultivos siguió un camino ya conocido hacia el crecimiento internacional.
Las empresas construyeron fábricas. Los productos traspasaron fronteras. La ventaja competitiva se medía por la eficiencia de la fabricación, la escala de producción y el liderazgo en costes. Este modelo transformó la agricultura mundial y convirtió a China en la mayor base de fabricación mundial de productos fitosanitarios.
Sin embargo, hoy en día la lógica competitiva del sector está empezando a cambiar.
Muchos observadores describen la expansión internacional de las empresas chinas como una nueva ola de globalización o localización. Estas descripciones no son erróneas, pero resultan cada vez más incompletas.
La pregunta más importante ya no es dónde se expandirán las empresas.
Así es como se crea ahora la ventaja competitiva.
En las distintas regiones, la respuesta se está volviendo sorprendentemente consistente.
Aunque los mercados difieren enormemente, el éxito depende cada vez menos de las fortalezas individuales y más de la combinación de capacidades complementarias que ninguna empresa posee por sí sola.
Cuatro mercados, un patrón competitivo emergente.
Consideremos cuatro mercados muy diferentes.
En Canadá, las lluvias inesperadas pueden alterar rápidamente la demanda de fungicidas. Si bien los fabricantes pueden tener capacidad de producción, solo las empresas con productos ya posicionados localmente, aprobaciones regulatorias obtenidas y equipos comerciales capaces de responder de inmediato aprovechan la oportunidad. La fabricación sigue siendo esencial, pero la capacidad de respuesta es clave para el éxito.
En Brasil, el rendimiento de los productos ya no se difunde únicamente a través de folletos técnicos o presentaciones de distribuidores. Cada vez más, comienza con agrónomos locales que comparten impactantes imágenes comparativas de campo a través de grupos de WhatsApp e Instagram. En cuestión de días, los agricultores vecinos empiezan a comentar los resultados, los distribuidores reciben consultas y se genera confianza mucho antes de que una campaña de ventas formal llegue al campo. Una química superior puede abrir el diálogo, pero la influencia local de confianza convierte el rendimiento en adopción comercial.
Europa presenta una realidad diferente. A medida que los requisitos regulatorios se vuelven más estrictos y los principios activos se someten a reevaluaciones cada vez más exigentes, mantener el acceso al mercado requiere inversiones sustanciales en datos científicos, experiencia regulatoria y gestión responsable. Para muchas empresas, el éxito depende cada vez menos de la escala individual y más de la creación de alianzas capaces de compartir conocimientos regulatorios, costes y compromisos a largo plazo. La regulación ya no recompensa por sí sola; cada vez más, recompensa la colaboración.
En Indonesia se observa el mismo patrón, aunque por razones completamente diferentes. Como señaló recientemente Final Prajnanta, exejecutivo del sector, muchas empresas extranjeras entran en Indonesia creyendo que los precios competitivos son suficientes. Tras varias temporadas, el crecimiento suele estancarse. La razón es sencilla: Indonesia es, fundamentalmente, un mercado basado en las relaciones. Los agricultores compran marcas en las que confían; los distribuidores apoyan a las empresas que conocen, y los equipos de campo experimentados influyen en las decisiones de compra a diario.
Los productos pueden abrir la puerta, pero la gente genera confianza, y la confianza mantiene esa puerta abierta.
Cuatro mercados. Cuatro entornos empresariales diferentes. Sin embargo, todos apuntan hacia la misma transición.
De la producción a escala industrial a las capacidades integradas
La ventaja competitiva se está extendiendo gradualmente más allá del sector manufacturero.
Cada vez se crea más mediante la integración de la fabricación, la capacidad regulatoria, las relaciones locales, la experiencia agronómica, la ejecución comercial y la capacidad de respuesta de la cadena de suministro.
Ninguna empresa posee de forma natural todas estas capacidades.
Los fabricantes chinos destacan por su eficiencia productiva e invierten cada vez más en registros en el extranjero, almacenes locales y organizaciones comerciales. Los distribuidores locales comprenden a los clientes, los sistemas de cultivo y la dinámica del mercado. Los agrónomos generan credibilidad en el campo. Los especialistas en regulación protegen el acceso al mercado. Cada uno contribuye solo parcialmente al proceso de creación de valor.
Es improbable que los ganadores de la próxima década sean aquellos que intenten controlar todas las capacidades. Serán aquellos que combinen capacidades complementarias de forma más rápida y eficaz que sus competidores. Por eso, el debate actual sobre la “localización” ya no explica del todo lo que está sucediendo. La localización describe dónde operan las empresas, pero no explica cómo se genera valor cada vez más.
Por qué AgroFusion representa la siguiente fase del crecimiento global.
Describo esta transición emergente como AgroFusion: un modelo de creación de valor en el que fabricantes, distribuidores, expertos en regulación, agrónomos y socios locales crean conjuntamente una ventaja competitiva mediante la integración de capacidades complementarias que ninguno de ellos podría desarrollar de manera eficiente de forma independiente.
Esta perspectiva también cambia el diálogo tanto para las empresas chinas como para sus homólogas extranjeras.
Para las empresas chinas, la globalización sostenible se centra cada vez menos en la exportación de productos y más en convertirse en socios de confianza dentro de los ecosistemas agrícolas locales.
Para los distribuidores extranjeros y las empresas locales, la cuestión ya no es simplemente cómo competir con los fabricantes chinos.
Una pregunta más estratégica podría ser: ¿Qué capacidades locales se vuelven significativamente más valiosas cuando se combinan con las fortalezas manufactureras de China?
Este cambio de perspectiva transforma la competencia en colaboración. Crea oportunidades para carteras de productos más sólidas, una innovación más rápida, una mayor resiliencia en la cadena de suministro y una relación más profunda con el cliente. La primera era de la globalización conectó las fábricas con los mercados. La siguiente comienza a conectar las capacidades con el valor.
Las empresas que reconozcan este cambio cuanto antes no solo participarán en el próximo capítulo de la agricultura mundial, sino que ayudarán a definirlo.
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