Obtener acceso a los mercados globales de protección de cultivos a través de empresas conjuntas: una alternativa a las fusiones y adquisiciones
La seguridad alimentaria ha cobrado mucha más importancia a raíz de las interrupciones en la cadena de suministro causadas por la COVID-19. Al inicio de la pandemia en 2020, muchos supermercados de todo el mundo tenían estantes vacíos o casi vacíos periódicamente, lo que se vio agravado por las compras de pánico de los consumidores. Los gobiernos de los países importadores netos de alimentos comenzaron a entrar en pánico.
El problema de la seguridad alimentaria se agrava por la actual guerra en Ucrania, que provoca otra importante interrupción en el suministro de alimentos y fertilizantes químicos y, en consecuencia, otro aumento en los precios de los alimentos.
El cambio climático, que produce condiciones climáticas erráticas (por ejemplo, sequías seguidas de inundaciones) en muchas regiones agrícolas de todo el mundo, es otro factor que incide en la producción y el suministro de alimentos.
Los suministros de pesticidas genéricos, que representan alrededor de 70% del volumen total de pesticidas consumidos en todo el mundo, también se han visto interrumpidos debido a presiones ambientales seguidas de confinamientos prolongados y estrictas medidas de contención de COVID-19 en China, el principal productor de pesticidas genéricos.
Estos cuatro factores principales han impactado la oferta y demanda, y por ende el precio y la rentabilidad para ambos pesticidas y fertilizantes químicos. Esta dinámica ha incitado a que la mayoría de los actores en estos dos segmentos de mercado de agroquimicos valorado en $220 mil millones USD hayan desempeñado bastante bien en los últimos tres años.
El énfasis de los últimos años en las técnicas de producción sostenible de alimentos y las prácticas agrícolas regenerativas, especialmente en los países más desarrollados, ha llevado a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) de dos dígitos para biopesticidas y bioestimulantes. Este fenomenal crecimiento de la demanda ha estimulado a los actores de insumos agrícolas, grandes y pequeños, a intensificar la investigación y el desarrollo de estos productos para satisfacer la creciente demanda.
El panorama actual de mayor demanda y más jugadores a nivel manufacturación que ingresan a los mercados globales, estimula las fusiones y adquisiciones a nivel mundial. Sin embargo, a nivel de distribución, el número de jugadores no ha aumentado a la par. A los distribuidores establecidos no les hacen falta productos y soluciones, incluso en un sector de rápido crecimiento como lo son las biosoluciones, ya que éstos son bombardeados con ofertas de parte de un gran número de jugadores nuevos.
Por lo tanto, los fabricantes de productos fitosanitarios se enfrentan a un doble desafío en términos de acceso al mercado. Como se mencionó anteriormente, a los distribuidores no les faltan productos y ofertas. Los intentos de obtener acceso al mercado a través de adquisiciones a nivel de distribución se están volviendo cada vez más difíciles, ya que no muchos están a la venta y, si lo están, el valor de la empresa ha aumentado significativamente en los últimos tres años.
El razonamiento para acceso al mercado a través de adquisiciones para el sector tradicional de plaguicidas químicos
La presión de incrementar ventas y cuota de mercado se intensifica tan pronto comienzan a trabajar las fábricas de manufacturación de insumos para la protección de cultivos. Ir de puerta en puerta ofreciendo productos indiferenciados a precios más bajos no es sostenible ni viable.
Cada vez más jugadores a nivel de fabricantes ingresan al mercado de protección de cultivos, aumentando la presión de incrementar ventas y cuotas de mercado rápidamente. En India, por ejemplo, se espera que entren al mercado muchos más fabricantes de pesticidas de grado técnico. A partir de 2020, se han emitido licencias de fabricación de pesticidas a 2403 empresas y este número continúa creciendo.
Por lo tanto, la adquisición parcial o total de objetivos a nivel de distribuidor es una forma mucho más rápida de obtener acceso al mercado en comparación con la creación de un equipo de distribución local, lo cual es arriesgado. Habiendo dicho eso, los fabricantes de insumos para la protección de cultivos establecidos y más grandes, como lo son las corporaciones multinacionales (MNC), pueden tener que lidiar con conflictos de intereses y problemas antimonopolio al emprender la ruta de adquisición. Por supuesto, los fabricantes más nuevos y pequeños no tienen tales limitaciones.
Acceso al mercado para fabricantes del sector de biosoluciones
En el sector de biosoluciones, muchos jugadores a nivel de I+D y fabricación, tanto en India y China, como en el mundo occidental, están entrando en los mercados globales. Debido a que las barreras de entrada son relativamente bajas en comparación con el sector de los pesticidas químicos, muchos jugadores nuevos, desde empresas pequeñas hasta multinacionales, principalmente iniciados por científicos, están ingresando al mercado. De hecho, incluso aquellos que no han tenido negocios previos y experiencia en el desarrollo y venta de insumos agrícolas también están ingresando al mercado.
La distribución y comercialización de productos en el sector de las biosoluciones sigue en evolución, a diferencia del caso de los tradicionales productos químicos para la protección de cultivos. Por lo tanto, los fabricantes de este sector deben lidiar con aún menos opciones en términos de encontrar distribuidores adecuados y experimentados.
La alternativa a realizar una adquisición: un modelo de empresa conjunta (JV)
A la luz de los desafíos discutidos anteriormente en términos de obtener acceso al mercado internacional a través de adquisiciones a nivel de distribuidor, ¿qué más puede hacer un fabricante para tener éxito en este mercado cambiante de insumos agrícolas?
Para un fabricante con una buena gama de productos diferenciados, por ejemplo genéricos con formulaciones novedosas y biosoluciones novedosas y productos de nutrición de cultivos, un modelo de empresa conjunta (JV) es posible y viable. De ser un distribuidor local, experimentado, con buena tracción en el mercado, presentado con una propuesta atractiva, de valor -- debería estar interesado, siempre que no haya una gran superposición con su cartera de productos actual. Para el partido local, este JV, una nueva entidad, será independiente de su distribución y negocio actual.
La parte extranjera, un fabricante, aporta una gama de formulaciones y productos novedosos, mientras que el distribuidor local aporta conocimiento del mercado local, experiencia y red de distribución, y quizás también instalaciones de formulación y reenvasado.
Una posible estructura accionaria de una JV que funcione para ambas partes es aquella en la que la empresa local comienza con una participación mayoritaria de, digamos, 70% de la nueva entidad. Esencialmente, la entidad JV se convertirá en un clon de la empresa de distribución local en términos de experiencia y conocimiento del mercado local pero con su propio personal y organización. El socio local reduce su participación accionaria durante un período de, digamos, tres a cinco años con una valoración más alta en cada etapa para obtener el retorno de sus esfuerzos y compartir su experiencia local, conocimiento del mercado y red de concesionarios.
Criterios de éxito para el modelo JV
- No debe haber grandes conflictos de interés desde el principio para ambas partes.
- La parte extranjera, el fabricante, debe tener una gama de productos, productos químicos y biosoluciones patentados o semi-privados, que puedan incorporarse a la JV sin obstáculos de los acuerdos de distribución en curso, si los hubiere.
- La parte local debe tener experiencia y trayectoria en la comercialización y distribución de dichos productos.
- La estructura de la empresa conjunta debe permitir al socio local obtener una rentabilidad atractiva en un plazo acordado o en los plazos de rentabilidad acordados. Debe prevalecer un escenario beneficioso para ambas partes: la parte extranjera obtiene acceso al mercado con una inversión inicial significativamente menor y menores riesgos, en comparación con una adquisición, y el socio local se ve recompensado por el éxito de la empresa conjunta sin comprometer sus propios intereses comerciales ni los de sus principales.
Ambas partes no solo deben planificar el éxito sino también el fracaso en caso de que la gama de productos no obtenga suficiente penetración en el mercado a pesar de los mejores esfuerzos y la colaboración de ambas partes.
Conclusión
La necesidad de obtener acceso al mercado objetivo, a nivel mundial, se hace cada vez más urgente e intensa para los jugadores a nivel de fabricación e innovación. El acceso al mercado a través de adquisiciones, por otro lado, se está volviendo más difícil y costoso, especialmente para jugadores medianos y pequeños, que no son ricos en efectivo. El modelo JV como se describe anteriormente podría ser un modelo mutuamente beneficioso para todos los involucrados.
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