Cómo "mejorar la organización"

Uno de mis libros favoritos es Up the Organization, escrito por Robert C. Townsend. Su sabiduría eterna continúa recordándonos que no nos enredemos en rutinas organizacionales sagradas que estrangulan las ganancias y la rentabilidad. Durante los ruidos disruptivos en todo el mundo, algunos principios diferentes pueden ayudar a las partes interesadas en el mercado de insumos agrícolas a asumir un papel de liderazgo en la protección del margen y el crecimiento de su empresa. La clave es cómo liberar talento de alto valor para las actividades más estratégicas.

Actualmente, los compradores globales enfrentan influencias internas y externas cuando se trata del abastecimiento de agroquímicos.
de China.

Los problemas externos incluyen inestabilidad geopolítica y conflictos que han resultado en cadenas de suministro inestables y plazos impredecibles para el transporte internacional. La escasez mundial de potasa y algunos fertilizantes clave son las consecuencias de esos problemas. Y la interrupción de la cadena de suministro, como el cierre de Shanghái, generó un riesgo de alto nivel para los líderes de adquisiciones de todo el mundo. El bloqueo repentino sacudió la confianza de las cadenas de suministro globales en la disponibilidad del suministro chino. Lo más preocupante es el riesgo de volatilidad de la cadena de suministro con gran parte de la industria centrada en China.

Internamente, las carteras de las empresas deben cambiar junto con la volatilidad de la cadena de suministro. Los productos maduros y de cola larga se pueden suministrar de forma continua y se les permite tener flexibilidad a través de la cadena de suministro en alta mar. Para las líneas de productos estratégicos de una empresa o las líneas de productos recién lanzadas, se debe garantizar el suministro oportuno. ¿El futuro del suministro de China va a estar en la dirección de un suministro de cartera a granel como glifosato y glufosinato? Esta es todavía una pregunta que necesita ser determinada.

Según las estadísticas aduaneras de China, de enero a marzo de 2022, China exportó 532.500 toneladas de productos bajo 3808, un descenso de 8.79% YOY, con un valor de exportación de $2.834 mil millones, un aumento de 63.86% YOY. El precio unitario promedio aumentó 79.73% YOY.

En términos de productos específicos, los herbicidas fueron los más exportados con 372.700 toneladas saliendo del país, una disminución de 0,12% YOY. El valor de esas exportaciones ascendió a $2.068 billones, un incremento de 107.74%. Entre los principales mercados de exportación de herbicidas se encuentran Brasil, Australia, Estados Unidos, Nigeria y Ucrania. Los segundos productos exportados fueron los insecticidas. El volumen de exportación de 80.900 toneladas disminuyó 3,7%, mientras que el valor ascendió a $418 millones, un aumento de 16,21%. Los principales mercados de exportación de esos productos incluyen Brasil, Tailandia, Indonesia, Vietnam, Bangladesh y Perú. En el caso de los fungicidas, la cantidad de exportación de 29.700 toneladas disminuyó 6,32%, pero el valor de esas exportaciones aumentó 21,34% a $221 millones. Los principales mercados de exportación de fungicidas incluyen Australia, Ucrania, Indonesia, Brasil, Vietnam y Kenia.

El costo de los bienes vendidos (COGS) de agroquímicos clave de China parecía sólido para las acciones a principios de 2022, lo que aumentaba el riesgo para el capital corporativo. En junio y julio de 2022, la Reserva Federal trabajó para controlar la inflación aumentando las tasas de interés dos veces en 50 puntos básicos, lo que hizo que las empresas de distribución de agroquímicos, especialmente en los países de mercados emergentes, fueran más riesgosas para operar. El capital en sí mismo tiene un costo, y el costo del capital se ha vuelto más caro junto con el COGS total. El COGS total puede aumentar aún más después de la subida de tipos. Esto produce dos posibilidades: una es que las empresas necesitan aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro, ahorrar costos de inventario y, por lo tanto, reducir la posesión de capital. La otra posibilidad es que las promociones se intensifiquen en la temporada de rebajas de 2023. La devolución de los fondos podría ser un problema futuro al que se enfrentarán las empresas.

En tiempos de cambio, es muy difícil tomar la decisión correcta en el momento adecuado, no solo para las empresas que no tienen una sucursal en China, sino también para las empresas multinacionales. Incluso con equipos de inteligencia independientes, los expertos pueden tener puntos de vista opuestos sobre el mercado, basados en los mismos datos.

Las decisiones empresariales siempre se basarán en estrategias internas diseñadas para lograr un objetivo de mercado a largo plazo. Normalmente vienen a la mente tres pesos clave: coincidencia de estrategia, flexibilidad de suministro y ahorro de costos. Dependiendo del ciclo de vida desde la cuna hasta la tumba, las estrategias de abastecimiento adoptadas para las etapas de lanzamiento del producto son completamente diferentes. Durante el período de adopción temprana, la importancia de la estrategia y el suministro a tiempo son las principales prioridades. Cuando las carteras de marcas maduran, el equipo de abastecimiento comienza a agregar fuentes alternativas para aprovechar el precio y el riesgo de suministro. Los genéricos de cola larga siempre se enfrentan a una fuerte competencia de los proveedores chinos, por lo que la concesión de licencias o el comercio de activos a empresas de genéricos podrían ser las mejores opciones.

Estos tres factores clave son específicos de diferentes líneas de productos y pueden involucrar docenas de ingredientes activos (IA), así como también docenas de coformulaciones. Cada IA se enfrenta al menos a dos fabricantes de China o India. La necesidad de tomar todas las decisiones correctas para cada permutación es casi una "misión imposible", especialmente para las empresas no multinacionales. Incluso con una sucursal en China, nunca es fácil lograr el éxito sin un equipo de talentos. Un artículo de Mckinsey & Company, "Adquisición de potencial completo: lecciones en medio de la inflación y la volatilidad", indicó que la transformación interna es necesaria para proteger el margen del talento en la organización. El plan de acción más allá de las expectativas de la empresa será fundamental para que la empresa supere la futura recesión económica.

Mickinsey enumeró los cinco puntos para que piensen los recursos de talento:

• Asumir un papel de liderazgo en la protección del margen y el crecimiento de la empresa;
• Entrar en el centro de la creación de valor multifuncional para aplicar una amplia gama de palancas que ponen "todo en juego" en función del TCO (costo total de propiedad) y las vistas del ciclo de vida del gasto;
• Desarrollar una profunda experiencia en la dinámica del mercado de suministro y la economía de los proveedores para convertirse en socios de pensamiento y motores de innovación que optimicen sus operaciones a través de la información;
• Invierta en tecnología comprobada y automatización de procesos para liberar talento de alto valor para las actividades más estratégicas;
• Si es necesario, adquiera talentos que entiendan los mercados y las industrias de los proveedores y que sean fuertes gerentes de categoría, negociadores y constructores de relaciones.

La creación de valor multifuncional y la liberación de talento de alto valor para las actividades más estratégicas son dos de mis favoritos. Las personas talentosas toman la iniciativa cuando sienten que serían necesarias.

Sin embargo, la estructura organizativa y la mejora del proceso pueden ser la limitación de la transformación de la estrategia.

El mercado real es dinámico. El estructuralismo es insuficiente para la adaptabilidad de la estrategia. Cuando hay una fluctuación del precio del glufosinato, es por: ¿Escasez de suministro? ¿Interrupción de la cadena de suministro? ¿Demanda fuerte y repentina? ¿O simplemente una forma táctica de atraer compras de pánico? A veces, la conclusión podría provenir del análisis del naturalismo mediante verificaciones desde un ángulo diferente de la industria. Tal capacidad de análisis del naturalismo podría reconocerse como un catalizador que puede mejorar la eficiencia de la creación de valor y evitar un espejismo en un sistema interno.

El futuro de China y del mundo necesitará innumerables constructores exitosos que deban actuar como catalizadores. Sin embargo, desde la reforma y apertura de China en 1978, la brecha cultural entre el mundo y China ha superado la brecha económica entre ellos. Este fenómeno no muestra signos de mejorar, especialmente con el impacto global de la pandemia de COVID-19. A lo que se hace referencia es a la cultura tradicional china, la sabiduría que ha sido impresa en los genes de la gente común china y transmitida en los antiguos libros chinos durante miles de años.

Se utilizaron innumerables decisiones individuales para educar a los líderes sobre cómo gobernar la burocracia con excelencia a lo largo de la historia de China. La clave del éxito de cualquier organización debe ser algo más que el sistema. Las personas, como variable central, también son algo en lo que hay que pensar profundamente. La capacidad de predecir decisiones de comportamiento humano es probablemente el nivel más alto de adaptabilidad estratégica. En la teoría de juegos, los comportamientos que son competitivos o de naturaleza antagónica se denominan comportamientos de juego. En este tipo de comportamiento, las partes involucradas en la lucha o competencia tienen objetivos o intereses diferentes. Para lograr sus objetivos e intereses, cada parte debe considerar los diversos cursos de acción posibles del oponente y tratar de elegir la opción más favorable o razonable para ellos. La teoría de juegos en la industria agroquímica es una forma interesante de aplicación.

Tanto los fabricantes chinos como los compradores globales necesitan la mentalidad de crecimiento propuesta por la profesora Carol Dweck de la Universidad de Harvard. La relación futura entre China y el mundo no es solo comprar carga al precio más bajo y obtener ganancias. El futuro será un arte de inversión. Alienta a las empresas a ver la sostenibilidad de las ganancias de una empresa desde un punto de vista a largo plazo y una perspectiva de inversión de valor. Dice mirar más allá de la estructura organizativa y asumir un papel de liderazgo en la protección del margen y el crecimiento de la empresa, creando la opción más favorable o razonable para ambas partes.