管理作物保护研发中的创新过程（第 6 部分）

编者按： 这是将在 AgriBusinessGlobal.com 上发表的关于农业化学和生物科学战略研发管理系列文章中七篇文章中的第六篇。有关文章的完整列表， 点击这里.

在 上一篇文章 在这个关于农业化学和生物科学战略研发管理的系列中，我们学习了如何领导研发团队的创新。在本文中，我们将学习如何管理研发团队的创新流程。

创新可以定义为确定新的解决方案（产品和应用程序、业务战略和组织创新），或者确定改进的解决方案以适应不断变化的需求或市场。

“创新与你拥有多少研发资金无关。当 Apple 推出 Mac 时，IBM 的研发支出至少是 IBM 的 100 倍。这不是钱的问题。这是关于你拥有的人，你如何被领导，以及你得到了多少。” — 史蒂夫·乔布斯

创新的解决方案。

创新通常始于想法的产生，这些想法可以表述为假设，能够进行测试和评估。

创新可能由生产商“推动”（基于现有或新技术，开发更新、更有利可图的应用程序）和市场“拉动”（满足客户需求并开发解决方案的领域）驱动。

对于这两个驱动程序，都需要了解市场和技术问题，需要包含商业和技术参与的多功能开发团队。

日益激烈的竞争不断缩短产品的产品生命周期，迫使公司缩短上市时间。

因此，创新经理寻求减少开发时间，使用适合公司研发组合的创新管理技术。

创新管理

在产品、流程和组织创新的背景下，创新管理结合了创新过程的管理以及组织内部变革和发展的管理（变革管理）。

创新管理有助于组织识别机会、创建和引入新战略、流程或产品的能力。

成熟研发组织创新管理面临的主要挑战之一是研发团队自满的风险，以及缺乏变革的意愿。

为了降低这种风险，成熟的企业可以考虑在研发团队中引入一定程度的创业和创新文化，创业最佳原则可以作为灵感。

虽然创新情绪经常得到高层管理人员（负责企业愿景）的认可，但中层管理人员（负责遵守预算和生产力）通常不太愿意偏离量化绩效指标（如关键绩效指标，KPI）。

因此，对于创新管理，需要某种形式的定量创新衡量，以确保达到绩效目标，同时提供有利于引领研发创新的条件。

创新管理和创新绩效的衡量标准挑战了传统的项目管理技术和组织结构。

应对这些挑战需要创新视角，成功的创新管理可确保管理人员和研发团队能够在对流程和目标有共同理解的情况下进行合作。

优化矩阵组织

通过基于迭代开发（例如 AGILE 方法）和试点项目的开发方法，赋予研究人员引入和测试创新的自主权，并在整个组织矩阵中建立联盟和网络，有助于在研发组织内培养创新的创业思维。

创新联盟和网络可能导致需要正式建立跨矩阵联盟并引入新的研发团队。

在组织矩阵中， 垂直价值链 （图 1）确保特定最终产品的快速和有针对性的创新，但往往提供很少的协同机会。

在跨矩阵联盟中， 横向价值链 可能会减缓产品创新，但可能会提供许多协同机会。

对于大力投资于创新和发展的公司，可能需要从根本上重组公司的组织结构，以适应增量和迭代开发框架的要求。

 

在 1990 年代，汉莎航空通过在战略更新过程中“翻转”其组织结构，成功地实施了这一战略，使这家失败的公司扭亏为盈。

个别职能，例如餐饮和维修（以前是 水平的 价值链），成为自主业务单位（例如，SkyChefs AG 和 Lufthansa AG），从而成为快速且有针对性的 垂直的 价值链。

创新管理流程

对于成熟的公司，现有资产的增量开发可以通过所谓的门控流程进行适当管理。

门控流程是创新或项目管理框架的一部分，其中开发流程分为不同的阶段，由称为“门”的二元决策点（通过 - 不通过）分隔。

然而，过于严格地遵守门控流程可能会导致无法显着开发所需的创新成果，从而导致项目因未能提供可行的有竞争力的产品而被拒绝。

对于防御性核心投资组合开发中的门控流程（见第 5 章），创新通常是渐进的（现有资产和策略的线性优化），而时间（效率）是成功的适当里程碑。

这些流程通常受经济因素的驱动，并根据基于产出的定量关键绩效指标 (KPI) 进行衡量。

对于这些基于捍卫和发展核心业务组合的需要的渐进式创新战略，战略沟通传统上是自上而下的，符合“命令和控制”的领导思维，加上以任务为导向的技能组合“底部”或执行组织级别（图 2）。

在这些组织中，业务战略通常由经济风险和 NPV（净现值）分析确定，因为正的 NPV 会增加公司的价值。然而，NPV 本身就存在缺陷 创新 投资组合管理工具。

NPV 分析没有充分考虑战略地位——例如；它们通常不考虑期权价值（“我们将来可以使用它吗？”）、协同作用或蚕食。

其他传统的管理工具，如评分矩阵（多个平均因素的分析和评分）本质上具有与 NPV 分析相同的缺陷，并且基于平均值增加了复杂性。

在一个极端的例子中，隐形传态在所有市场和战略参数上得分都很高（但在一个因素上得分很低：可行性！），导致高 平均的 评级和被选为具有经济吸引力（但绝对不可行）的开发项目的风险。

近期技术机会和市场需求的转变产生了对提高颠覆性发展水平的需求，需要将 迭代的 创新策略（“模糊门”或迭代过程）。

对于新公司和初创企业，创新管理的迭代过程可能特别合适。

对于迭代过程，创新是根据学习（及时反馈和适应的循环）来衡量的。迭代过程由 Vision 驱动，可以通过基于输入的定性关键绩效指标来衡量（图 2）。

迭代过程（构思 – 开发 – 适应 – 迭代）是创新或项目管理框架的一部分，在该框架中，重复开发过程，以便将其实验结果应用于其先前过程的结果，以逐步获得更接近于问题的解决方案。

迭代创新战略通常需要整个组织都具有企业家精神，共享战略沟通是确保将反馈整合到业务战略中的重要组成部分。

在这些组织中，“愿景和授权”领导思维与“底层”或执行组织级别的流程导向（而非任务导向）技能相结合。

因此，公司的组织结构通常决定了可能的创新过程类型。

在矩阵组织中，高层公司管理层通过传达业务战略以及将业务战略映射到职能战略，为组织提供战略远景和指导。

 

底层专家或“执行者”充当客户响应和需求的传感器，必须促进向上沟通以确保通过实施 包括的 战略研发管理框架。

在本系列的最后一篇文章中，我们将了解战略研发的包容性管理框架。

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如果您觉得本文有趣，您将在以下位置找到更多有用的信息 战略研发管理：农化与生物科学 哈里·泰彻 (Harry Teicher) 着。这本书针对管理人员、研究人员和其他希望了解作物保护基本战略方面的人，是对战略研发管理基本原则的简单易懂的介绍。

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