作物保护：如何领导研发团队的创新（第 5 部分）

编者按： 这是将在 AgriBusinessGlobal.com 上发表的关于农业化学和生物科学战略研发管理系列文章中七篇文章中的第五篇。有关文章的完整列表， 点击这里.

在 上一篇文章 在这个关于农业化学和生物科学战略研发管理的系列文章中，我们了解了 SMART-TECH 行业如何建立在生物农药行业的价值主张之上，从而在作物保护领域创造新的“蓝海”。在本文中，我们将学习如何领导研发团队的创新。

为了成功地管理 战略（愿景）和执行之间的关键接口 对于创新组合，有必要引入一个迭代的、基于投入的、包容的发展框架，以促进专家团队的包容和认同。

我们如何确保畅所欲言的文化？

传统上，作物保护公司实施了经典的 管理职业轨迹.在这个系统中，有能力的研发科学家被提拔到管理职位，正是从这些职位为业务战略做出贡献。

不幸的是，最有能力的专家并不总是能成为最好的管理者或战略家，优秀的科学家获得管理职位并随后离开公司回到替补席是很常见的。

或者，有才华的科学家可能会拒绝晋升到管理职位，而他们对战略决策的投入就会丢失。

引入一个 专家职业轨道 （与双职业轨道系统中的管理职业轨道平行）是一种为经验丰富和才华横溢的科学家提供在管理层面为业务战略做出贡献的机会，而不受管理职业轨道的限制。

在这里，才华横溢的科学家通过高级和首席科学家级别晋升到研究员的职位，在这个级别他们有同样的机会提供战略投入，例如作为研发总监。

我们如何促进自下而上的举措？

传统的、基于输出的增量开发框架适用于增量（传统）开发项目的管理，而且基于输出的绩效衡量指标（如 KPI）易于定义。

然而，增量框架可能会阻碍创新的迭代研发过程，而 KPI 和奖金激励往往不利于创新过程。简而言之，奖金并不总能激励科学家。

对于创新项目， 基于投入的绩效衡量 可能更合适，尽管这些绩效指标的识别和量化对许多公司来说具有挑战性。

适当措施的一个例子可以是量化和认可个人向项目或公司提供的学习。

对于基于投入的创新项目，衡量绩效的一个目标是提供一种结束创新过程的方法（例如，通过定义 最小可行产品).

我们如何领导和激励专家团队？

创新和吸收来自“执行”或“下层”组织层的专业知识需要承认创新和学习投入并将其合法化为基于投入的绩效衡量标准。

同时，在研发职位描述中应包含对自主、个体创新的明确期望。

“雇用聪明人然后告诉他们该做什么是没有意义的，我们雇用聪明人是为了让他们告诉我们该做什么。” – 史蒂夫·乔布斯

研发专家应该始终有挑战现有研发框架的自由，以确保“自下而上”的整合（例如，通过批判性地评估项目组制作p)：“生物学在整个项目时间计划中是否得到充分体现？”和“评估标准是否也衡量学习？”。

与其提供金钱奖金，不如为研发人员提供时间，让他们从事与项目无关的创新活动，获得科学出版的机会，并增加参加与公司核心业务不直接相关的科学大会和会议的机会，从而更好地激励他们。

增加研发人员工作时间和地点的灵活性以及增加自主权也被证明是有效的激励因素。

最后，通过鼓励畅所欲言的文化和促进自下而上的举措，将研发投入明显纳入战略业务决策是确保专家团队积极性的关键因素。

在本系列的下一篇文章中，我们将了解在研发中管理创新流程。

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