Gestión de procesos de innovación en I + D en protección de cultivos (Parte 6)
31 de diciembre de 2018 Nota del editor: Este es el sexto de siete artículos de una serie sobre Gestión estratégica de I + D en AgChem y BioScience que se publicará en AgriBusinessGlobal.com. Para obtener una lista completa de los artículos, haga clic aquí.
En el Artículo anterior En esta serie sobre Gestión estratégica de I + D en AgChem y BioScience, aprendimos cómo liderar la innovación en los equipos de I + D. En este artículo aprenderemos sobre la gestión de procesos de innovación en equipos de I + D.
La innovación se puede definir como la identificación de nuevas soluciones (productos y aplicaciones, estrategias comerciales e innovaciones organizativas), o como la identificación de soluciones mejoradas para adaptarse a los requisitos o mercados cambiantes.
“La innovación no tiene nada que ver con la cantidad de dólares en I + D que tiene. Cuando a Apple se le ocurrió la Mac, IBM estaba gastando al menos 100 veces más en I + D. No se trata de dinero. Se trata de las personas que tienes, de cómo te dirigen y de cuánto lo consigues ". - Steve Jobs
La innovación no se limita a la I + D, ni a los niveles de gestión dentro de la organización, y requiere participación en toda la matriz organizativa (por ejemplo, desarrollo de productos, fabricación y marketing) y en todos los niveles (desde la gestión corporativa hasta el experto), para garantizar la generación de nuevas soluciones.
La innovación generalmente comienza con la generación de ideas que pueden formularse como hipótesis, que pueden ser probadas y evaluadas.
La innovación puede ser impulsada por el "empuje" del productor (basado en tecnologías existentes o novedosas, para las cuales se desarrollan aplicaciones más nuevas y más rentables) y el "tirón" del mercado (áreas donde se abordan las necesidades del cliente y se desarrollan soluciones).
Para ambos conductores, se necesita una comprensión de los problemas técnicos y de mercado, lo que requiere equipos de desarrollo multifuncionales que comprendan tanto la participación comercial como técnica.
El aumento de la competencia reduce constantemente el ciclo de vida de los productos, lo que obliga a las empresas a reducir el tiempo de comercialización.
En consecuencia, los gerentes de innovación buscan disminuir el tiempo de desarrollo, utilizando técnicas de gestión de la innovación adecuadas para las carteras de I + D de las empresas.
Gestión de la innovación
La Gestión de la Innovación combina la gestión de los procesos de innovación, así como la gestión del cambio y el desarrollo dentro de la organización (Gestión del Cambio) en el contexto de la innovación de productos, procesos y organizaciones.
La gestión de la innovación facilita la capacidad de una organización para identificar una oportunidad y para crear e introducir nuevas estrategias, procesos o productos.
Uno de los desafíos clave para la Gestión de la Innovación dentro de las organizaciones maduras de I + D es el riesgo de complacencia por parte del equipo de I + D y la falta de voluntad para cambiar.
Para reducir este riesgo, las corporaciones maduras pueden considerar la posibilidad de introducir un grado de cultura empresarial y de innovación dentro de sus equipos de I + D, y los mejores principios para la puesta en marcha se pueden utilizar como inspiración.
Si bien los sentimientos de innovación a menudo reciben la aprobación de la alta gerencia (responsable de la visión corporativa), la gerencia media (responsable del cumplimiento del presupuesto y la productividad) generalmente está menos dispuesta a desviarse de las medidas de desempeño cuantitativas (como los indicadores clave de desempeño, KPI).
Por lo tanto, para la Gestión de la Innovación, se necesita alguna forma de medición cuantitativa de la innovación para garantizar que se alcancen los objetivos de desempeño al tiempo que se brindan las condiciones propicias para la innovación líder en I + D.
La gestión de la innovación y la medición del rendimiento de la innovación desafían las técnicas y estructuras organizativas convencionales de la gestión de proyectos.
Abordar estos desafíos requiere una perspectiva de innovación, y la Gestión de la Innovación exitosa garantiza que los gerentes y los equipos de I + D puedan cooperar con un entendimiento común de los procesos y objetivos.
Optimización de la organización matricial
Dar a los investigadores la autonomía para introducir y probar la innovación a través de metodologías de desarrollo basadas en el desarrollo iterativo (como la metodología AGILE) y proyectos piloto, y para crear alianzas y redes en toda la matriz organizativa puede contribuir a desarrollar una mentalidad innovadora y emprendedora dentro de la organización de I + D.
Las alianzas y redes de innovación pueden llevar a la necesidad de formalizar alianzas entre matrices e introducir nuevos equipos de I + D.
Dentro de matrices organizacionales, cadenas de valor verticales (Figura 1) aseguran una innovación rápida y específica para productos finales específicos, pero tienden a brindar pocas oportunidades sinérgicas.
En alianzas entre matrices, cadenas de valor horizontales puede ralentizar la innovación de productos, pero puede ofrecer muchas oportunidades sinérgicas.
Para las empresas que invierten mucho en innovación y desarrollo, puede ser necesario reestructurar radicalmente la organización de la empresa para adaptarse a los requisitos de los marcos de desarrollo tanto incrementales como iterativos.
Figura 1: Cadenas de valor verticales y horizontales en una organización matricial.
En la década de 1990, Lufthansa implementó con éxito esta estrategia en un cambio de rumbo de la empresa en quiebra, al "cambiar" su estructura organizativa en un proceso de renovación estratégica.
Funciones individuales, como catering y mantenimiento (anteriormente parte del horizontal cadena de valor), se convirtieron en unidades de negocio autónomas (por ejemplo, SkyChefs AG y Lufthansa AG) y, por lo tanto, en componentes de una vertical cadena de valor.
Procesos de gestión de la innovación
Para las empresas maduras, el desarrollo incremental de los activos existentes puede gestionarse adecuadamente mediante los denominados procesos cerrados.
Un proceso cerrado es parte de un marco de gestión de proyectos o innovación en el que un proceso de desarrollo se divide en distintas etapas, separadas por puntos de decisión binarios (ir - no ir) conocidos como "puertas".
Sin embargo, la adherencia demasiado estricta a un proceso cerrado puede conducir a la incapacidad de desarrollar significativamente el resultado de innovación deseado, lo que resulta en el rechazo de un proyecto debido a que no entrega un producto competitivo viable.
Para los procesos cerrados en el desarrollo de carteras básicas defensivas (consulte el capítulo 5), la innovación suele ser incremental (la optimización lineal de los activos y estrategias existentes) y el tiempo (eficiencia) es un hito apropiado del éxito.
Estos procesos suelen estar impulsados por consideraciones económicas y se miden en términos de indicadores clave de rendimiento (KPI) cuantitativos y basados en resultados.
Para estas estrategias de innovación incremental basadas en la necesidad de defender y desarrollar una cartera de negocios central, la comunicación estratégica ha sido tradicionalmente de arriba hacia abajo de acuerdo con una mentalidad de liderazgo de "comando y control", junto con un conjunto de habilidades orientadas a las tareas por parte de el nivel organizativo "inferior" o de ejecución (Figura 2).
En estas organizaciones, las estrategias comerciales se determinan típicamente mediante análisis de riesgo económico y VPN (valor actual neto), ya que el VPN positivo aumenta el valor de la empresa. Sin embargo, el VPN es inherentemente deficiente como innovación herramienta de gestión de carteras.
Los análisis de VPN no tienen suficientemente en cuenta la posición estratégica, por ejemplo; por lo general, no tienen en cuenta el valor de la opción ("¿podemos usar esto en el futuro?"), la sinergia o la canibalización.
Otras herramientas de gestión convencionales, como las matrices de puntuación (el análisis y la puntuación de múltiples factores promediados) tienen esencialmente los mismos defectos que los análisis de VPN, con la complicación adicional de estar basados en promedios.
En un ejemplo extremo, la teletransportación obtendría una puntuación alta en todos los parámetros estratégicos y de mercado (pero baja en un solo factor: la viabilidad), lo que llevaría a una alta promedio calificación y el riesgo de ser elegido como un proyecto de desarrollo económicamente atractivo (pero decididamente inviable).
Los cambios recientes en las oportunidades tecnológicas y las demandas del mercado han creado la necesidad de aumentar los niveles de desarrollo disruptivo, lo que requiere la inclusión de iterativo Estrategias de innovación (“Fuzzy-Gate” o Procesos iterativos).
Figura 2: Procesos de innovación iterativos versus cerrados.
Para empresas nuevas y start-ups, un Proceso iterativo para la gestión de la innovación puede resultar especialmente apropiado.
Para los procesos iterativos, la innovación se mide en términos de aprendizaje (ciclos recurrentes de retroalimentación y adaptación oportunas). Los procesos iterativos son impulsados por Vision y pueden medirse mediante índices de rendimiento clave cualitativos basados en insumos (Figura 2).
Un Proceso Iterativo (idear - desarrollar - adaptar - iterar) es parte de un marco de innovación o gestión de proyectos en el que se repite un proceso de desarrollo de manera que sus hallazgos experimentales se aplican a los resultados de sus procesos precedentes, para obtener sucesivamente aproximaciones más cercanas a la solución de un problema.
Las estrategias de innovación iterativa a menudo requieren una mentalidad empresarial en toda la organización, con la comunicación estratégica compartida como un componente vital para garantizar la integración de la retroalimentación en la estrategia empresarial.
En estas organizaciones, las mentalidades de liderazgo de “visión y delegación” se combinan con un conjunto de habilidades orientadas al proceso (en lugar de orientadas a la tarea) por parte del nivel organizacional “inferior” o ejecutor.
En consecuencia, la estructura organizativa de una empresa a menudo determina el tipo de proceso de innovación posible.
En las organizaciones matriciales, la administración corporativa de alto nivel proporciona una visión estratégica y orientación a la organización al comunicar la estrategia comercial y al mapear la estrategia comercial con la estrategia funcional.
Figura 3: Estructura organizativa ideal para empresas que invierten en innovación y desarrollo.
Los expertos de nivel inferior o "ejecutores" actúan como sensores con respecto a la respuesta y las necesidades del cliente, y se debe facilitar la comunicación ascendente para asegurar la integración del Aprendizaje (Adaptación) en la estrategia empresarial, a través de la implementación de Inclusivo Marcos estratégicos de gestión de la I + D + i.
En el artículo final de esta serie, aprenderemos sobre los marcos de gestión inclusivos para la I + D estratégica.
Gracias por leer. No dude en leer y compartir mis otros artículos.
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