Conozca al líder de UPI en América del Norte, Vicente Gongora
22 de septiembre de 2016 Conozca al Gerente General de UPI para Norteamérica, Vicente Góngora. Como nativo brasileño que trabaja en los Estados Unidos para una de las mayores empresas de protección de cultivos de la India, Góngora tiene una perspectiva interesante sobre la industria.
AgriBusiness Global,: En Brasil estuviste con FMC, luego UPL allá, y ahora Estados Unidos con UPI. ¿Cómo se comparan los negocios aquí?
Vicente Góngora: Ha sido una experiencia interesante. El crecimiento de la distribución del mercado es diferente aquí. No tenemos estos grandes comerciantes o distribuidores como Helena, Tenkoz, CPS en Brasil; es más pequeño y más fragmentado. No es más fácil, pero diferente. Sin duda, para empresas como la nuestra, con nuestro tamaño es difícil conseguir espacio en la distribución. Hemos decidido ser una empresa centrada en la distribución, ya que creemos que es la mejor estrategia para salir al mercado. Por otro lado, tenemos que competir con los 6 grandes porque tienen programas de fidelización tan sólidos que tenemos que encontrar la manera de conseguir un espacio en el mercado.
AG: ¿Puedes hablar un poco sobre la dinámica entre UPL y UPI?
VG: Es una empresa, y creo que está llegando el momento en que probablemente cambiemos el nombre aquí a UPL. Tenemos que seguir las normativas para que tengas que cambiar las etiquetas. Encontraremos un momento adecuado para hacerlo, así que veremos. Viajo a la India de tres a cuatro veces al año. Discutimos los resultados y cómo desarrollaremos nuestra estrategia para los próximos tres a cinco años, sobre cómo sobreviviremos con las consolidaciones.
AG: ¿Y cuál es su opinión sobre la actual ola de consolidación?
VG: No solo tenemos consolidación entre la competencia sino también entre nuestros clientes. Es un mercado en evolución. Ve algunas empresas como CPS, WinField y Helena hablando de realizar adquisiciones, y los pequeños comerciantes y distribuidores se están consolidando y tratando de expandirse. Por eso también tenemos consolidación y competencia de nuestros clientes.
AG: ¿Las consolidaciones en diferentes lados son igualmente difíciles de navegar?
VG: Desde el lado del cliente, a medida que crecen, tienen más poder de negociación, por lo que no es fácil. Entre nuestros competidores, veo más oportunidades allí. Es posible que los grandes tengan que deshacerse de los productos, por lo que esta podría ser una oportunidad para nosotros. Tienen que concentrarse internamente y puede causar algunas distracciones.
AG: ¿Qué áreas de productos específicas desea agregar o expandir?
VG: Para los productos que podrían desinvertirse, debe ver cómo encaja en la estrategia en términos de nuestra cartera. Definitivamente, esta es una oportunidad. Tenemos una presencia bastante decente en el este, oeste y sur de EE. UU. Y esas regiones son más fungicidas e insecticidas. No voy a ser específico sobre los productos que buscamos encajar allí. Por otro lado, tenemos una gran oportunidad en el Medio Oeste y con los herbicidas. Con empresas (en consolidación) como DowDuPont, existe cierta superposición de productos, e incluso con Bayer y Monsanto. Existe una fuerte consolidación en el negocio del quemado.
AG: Trabajando para una empresa india y viniendo de Brasil, ¿cómo se comparan sus enfoques?
VG: Es interesante porque los indios y los brasileños tienen muchas similitudes en la forma en que ven a los distribuidores en busca de oportunidades; hay mucha flexibilidad. Venimos de un entorno diferente al estadounidense, que es muy estable con baja inflación. Brasil e India tienen mucha inestabilidad tanto económica como política, y una alta inflación, por lo que desarrollamos una especie de habilidad que tenemos para sobrevivir en este tipo de entorno desafiante. Esto es útil en una industria como la nuestra. Es una industria muy desafiante con todas estas cosas por delante. Hay que buscar opciones para crecer, diferenciarnos como empresa, diferenciar nuestros productos y ser creativos. Es una buena mezcla.
Tenemos una declaración global y eso es, 'hacer las cosas mejor'. No somos una empresa de descubrimiento. Entonces, lo que tenemos que hacer es tomar los productos que ya están en el mercado y hacer algo diferente. Agregamos valor a las formulaciones a través de premezclas y sistemas de entrega, este tipo de cosas. Si solo jugamos por el lado del precio, no es sostenible. Tenemos que encontrar cosas que ofrecer a nuestros clientes, distribuidores y productores. Entonces podremos sobrevivir en el mercado. Tenemos que encontrar formas de agregar valor al producto y a nuestros clientes. Por eso hablamos de estas nuevas formulaciones y nuevas premezclas. Se trata de brindar comodidad a los productores.
AG: ¿Qué tipo de cosas buscan los clientes? ¿Y cuáles son sus próximos pasos como empresa?
VG: Estamos trabajando en fórmulas para condiciones invernales. En premezclas, estamos trabajando para desarrollar un mejor equilibrio de productos. Es difícil ver a Bayer y Syngenta trabajando juntos en una combinación con productos de cualquiera de las compañías, pero podemos hacerlo. Podemos encontrar el equilibrio adecuado, porque cuando nos centramos en un producto, intentamos volver a integrarnos en él. Puedo darte varios ejemplos. Estamos fuertemente posicionados en acefato, mancozeb, acifluorfen y glufosinato. Estamos nuevamente integrados en todo eso. Esto es parte de nuestra estrategia, ser un proveedor fuerte. Producimos desde cero y fabricamos la mayoría de nuestros productos. Tenemos plantas en Europa, India, Colombia, Brasil, Argentina, más de 27 sitios en total.
Estamos iniciando una planta de fabricación que comenzará a operar el próximo año en los EE. UU. En Carolina del Sur. El enfoque inicial serán los herbicidas, como Interline y Lifeline, y los nuevos productos que estamos agregando a nuestra cartera. Nuestra idea es introducir cinco o seis nuevos productos cada año. Así es como creceremos. No hay forma de crecer si no trae nuevos productos al mercado.
AG: ¿Es Estados Unidos, entonces, una parte clave de la estrategia general de crecimiento de UPL?
VG: Absolutamente. Estados Unidos es una pieza clave. India, Brasil y EE. UU. Serán los motores del crecimiento de UPL a nivel mundial.
AG: Con sede en India, ¿cómo se beneficia UPI en términos de tecnología de abastecimiento?
VG: Sintetizamos la mayoría de nuestros productos. Estar fuera de la India lo veo como una ventaja. Si recuerdas a principios del año pasado, hubo un gran problema en la costa oeste en el puerto: había muchos camiones y barcos esperando allí y muchos retrasos. Eso fue creado por productos de China que llegaron a la costa oeste. Seguimos llevando nuestros productos a la costa este, como Charleston. Vemos esto como una ventaja para nosotros. Es por eso que estamos basando nuestra nueva planta en Carolina del Sur porque está cerca del puerto de Charleston.
AG: ¿Cuáles son sus objetivos de crecimiento?
VG: Mi objetivo es duplicar el negocio en cuatro años. No sabemos si serán los 3, 4, 5 o 6 grandes una vez que se establezca la consolidación. Si sigue siendo el Big 6, me encantaría (que UPL lo hiciera) el Big 7. ¡Eso es lo suficientemente cerca de ellos!
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