科罗曼德：从肥料到解决方案提供商
2017年八月24日 Coromandel 的助理副总裁兼全球出口主管 Roshan Mammen 和作物保护部首席运营官 S. Srikanthan 在会议上与高级编辑 Jackie Pucci 坐下来 AgriBusiness Global 贸易峰会 在拉斯维加斯讨论印度市场以及公司的下一步计划。
肉山玛门
你们如何与其他印度制造商区分开来？
妈妈： 我们的大部分能见度都来自肥料，但实际上并非如此。我们是印度唯一一家提供解决方案的公司。如果您看到我们的业务，我们会在印度做所有事情，除了种子。我们提供肥料、特种营养素、作物保护、技术服务和农业设备。我们有自己的农场零售商业务。今天，我们是唯一一家在零售服务领域取得成功的印度公司。我们有大约 450 家自己的零售店，由公司拥有和经营。这些商店的定位是作为解决方案提供商，因此农民走进来寻求有关产品到服务的建议。他在那家商店得到一切。是店铺的口碑，是遍布全国的伞状品牌。我们在印度南部的业务更多，但我们在西部的业务正在慢慢增加，并且可能会进入其他市场。
你不会看到化肥公司进军农用化学品也做得很好。我们生长良好，在市场和作物保护领域也广为人知。我们是该领域为数不多的公司之一，而这正是我们所享受的独特空间。
归根结底，您的客户是一样的。你正在解决农民的需求。从这个角度来看，我们对农民的演变有了更全面的了解：他的肥料需求如何演变，他的作物保护需求如何演变。由于我们在这些领域的存在，我们对此有更全面的看法。
有多少业务是肥料，您如何描述您的业务模式？
玛门：总业务$18亿元；植保费为$2.5亿元。剩下的就是肥料。在作物保护业务中，我们大约有 45% 的业务来自出口。今天，我们直接在六个国家开展业务，我们在这些国家设有子公司并拥有自己的注册。但我们的商业模式是，我们更多地处于 B2B 领域；我们不在任何国家的零售或分销空间。我们最擅长的是制造。在大型市场，我们设立子公司并进行注册。然后我们寻找将我们的产品推向市场的渠道合作伙伴。
我们正在慢慢将我们的业务扩展到更多的主要国家。今年我们在尼日利亚和马里开设了两家子公司。我们正在寻找非洲的另外两个地点和亚太地区的另外两个地点。在拉丁美洲，我们直接在墨西哥、阿根廷、巴西开展业务，并正在考虑在安第斯地区再开设一家。除了我们已经拥有的两家子公司和亚洲的另外三家子公司之外，我们还将在非洲拥有四家子公司。所以就足迹而言，我们会在那里。然后它只提供合适的产品。
直接访问渠道是我们内部一直存在的争论，但我们仍然认为，如果您与合适的合作伙伴合作营销您的产品，那么您会做最好的事情，而他们会做他们最了解的事情——我认为这是正确的婚姻。我们仍然相信这一点。
你想强调哪些产品？你能谈谈你最大的出口产品吗？
玛门：我们最受欢迎和体积最大的产品是代森锰锌。 Mancozeb 在 2011 年收购 Sabero 后找到我们。在那之后，我们完成了更多注册，扩大了工厂，并建立了新工厂。今天的产能约为 45,000 吨，全部在印度的两个工厂之间生产。我们在印度总共生产 17 种活性成分。我们出口的主要产品是代森锰锌系列产品：mancozeb、maneb、zineb、propanib 和类似产品。乙酰甲胺磷和毒死蜱也是我们出口的主要产品，还有异丙磷、马拉硫磷和苯甲酸酯——这是一个很长的清单。我们最薄弱的环节是除草剂。这是我们正在努力完善我们的产品组合的一个部分。
我们已经确定了我们将在全球范围内重点关注的五种主要作物：大豆、玉米、水果和蔬菜、棉花和甘蔗，以及主要面向亚洲市场的大米，因此我们将基于这些来开发我们的产品组合。我们有一个由大约 20 名科学家组成的研发团队，他们从事专利后产品的研究，因此他们进行逆向工程，找到制造这些产品的更好方法，并研究组合分子和新的、更安全的配方。未来三到五年对我们来说是一个发展时期，我们真的要将这些分子推向市场，这对我们的结果将产生重大影响。
您是否看到印度零散的小型农场正在发生变化？
玛门: 它没有改变，但可能会改变的是信息的访问。年轻的农民更注重技术。正在发生变化的是农场的机械化，无人机技术和其他正在涌现的便利技术。管理农场将变得更加容易。早些时候，机械化意味着您需要拥有最少的土地才能经营大型耕耘机或拖拉机操作员。现在随着无人机技术的出现，即使是一个小农场，你也可以进行精准耕作。我认为这就是年轻农民所关注的：如何降低经营成本并提高效率。
在今天的印度，农民要使他的生意赚钱的一大差距是销售他的产品的能力。这是印度农民面临的最大挑战，因为这是他无法获得全部价值的地方。如果你看看巴西，农民的销售能力很强——他们向商品贸易商出售商品，并且知道价格如何变动。而对于印度农民来说，他很难得到最终消费者为产品支付的 20% 到 30%，甚至更少。
这方面的主要障碍是什么？
玛门: 这是结构。购买产品的是中间商。商品部分的结构必须在印度进一步发展，农民才能从他的经营中获得更多报酬。否则，在投入方面，我认为很多公司都提供了足够的服务。像我们这样的其他大公司正在教育农民，为他们提供优质产品，并降低农业成本。最后，输出必须到达正确的位置。只有这样，整个价值链才会被覆盖。
S.斯里坎坦
您对“印度制造”计划有何看法？
斯里坎坦: 这是关于制造业的进步。 20 年前的制药行业，今天的农业化学工业。如果你看一下制药公司何时主宰专利分子，那就是辉瑞、默克和欧洲公司。印度公司在 20 世纪 90 年代起步时规模很小，但如今已成为不可忽视的重要参与者——如今制药业的市场规模接近 $300 亿美元。在化学领域的研究方面有大量的技能组合。制药和农用化学品并没有太大区别。 10 到 15 年后，印度也应该成为农用化学品的强国。有些名字今天可能看不到了，但有很多公司做得非常好。
计划离实施还有多远？印度公司在哪些领域与中国公司竞争更困难？
斯里坎坦：印度制造计划只有六到七个月的时间。任何改变都需要时间。有时您会急于更快地完成工作，但有时您会意识到，嘿，我们可能不在那里。一到两年后，印度将安顿下来。我认为我们正处于意识到什么是可能的和什么是不可能的早期阶段。我认为政府是非常明智的。他们乐于接受反馈——他们愿意从与最初计划不同的角度来看待它。
我们将评估我们内部的可行性，因为有些化学品向后整合得很好。从零开始重新开始是没有意义的。就我们的技能而言，我们将非常清楚我们能做什么。当然，对于一些中国人具有规模经济和多年掌握学习曲线的经典、老分子，我们不会涉足这些。我认为我们两国都有很好的理解。
您如何看待大型合并的影响，包括印度公司之间合并的可能性？
斯里坎坦：对于在全球范围内发生的整合，可能会掉落一些分子，因此这可能是其他人的机会。就中国和先正达、中国化工和安道麦的作用而言——每个人都有不同的商业模式，所以他们如何在未来三到四年内共同实现目标是一个真正的数十亿美元的问题。
回到印度公司，企业家在过去 30 年里推动了这个领域。今天40到50%的成交量都被他们控制了。随着他们的抱负和野心越来越大，我们预计会有大量整合并被卖给跨国公司。我认为这是所有行业都会经历的阶段。过去三到四年对于印度的农业化学工业来说是一个有趣的阶段，许多公司被卖掉或成为日本或其他印度公司的合作伙伴——我认为这种趋势将继续下去。
您是否认为生物防治对公司和印度农民发挥着更大的作用？
玛门：从我们的角度来看，我们并不认为它是一个大的增长金字塔。我认为这是对农民使用的补充。在印度，害虫综合治理一直在提倡——您应该采取混合措施来减少对化学品的依赖，并使用生物防治作为管理害虫周期的一种方式。但如果你说它会取代某些东西，我认为这是错误的宣传方式。
我们有自己的有机业务，但我们提供有机肥料作为化肥的补充。归根结底，你不能只用一个——你必须保持平衡。我认为这更多是在教育方面，这就是我们的商店发挥作用的地方，农民可以来这里，我们就这些参数对他们进行教育。作为一个细分市场，（生物控制）肯定会增长，但不会以牺牲其他东西为代价。
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