Protección de cultivos: cómo liderar la innovación en equipos de I + D (parte 5)
30 noviembre 2018 Nota del editor: Este es el quinto de siete artículos de una serie sobre Gestión estratégica de I + D en AgChem y BioScience que se publicará en AgriBusinessGlobal.com. Para obtener una lista completa de los artículos, haga clic aquí.
En el Artículo anterior En esta serie sobre Gestión Estratégica de I + D en AgChem y BioScience, aprendimos cómo la Industria SMART-TECH se basa en la propuesta de valor de las industrias de BioPesticidas para crear un nuevo “Océano Azul” en Protección de Cultivos. En este artículo, aprenderemos cómo liderar la innovación en equipos de I + D.
Para gestionar con éxito el interfaz crítica entre estrategia (visión) y ejecución para las carteras de innovación, es necesario introducir un marco de desarrollo iterativo, inclusivo y basado en insumos para promover la inclusión y la aceptación de los equipos de expertos.
¿Cómo garantizamos una cultura de expresión?
Tradicionalmente, las empresas de protección de cultivos han implementado un clásico pista de carrera de gestión. En este sistema, los científicos competentes en I + D son promovidos a puestos de dirección, y es desde estos puestos que se hacen contribuciones a la estrategia empresarial.
Desafortunadamente, no siempre ocurre que los expertos más competentes se conviertan en los mejores gerentes o estrategas, y es bastante común que los científicos excelentes alcancen puestos de dirección y posteriormente abandonen la empresa para volver al banco.
Alternativamente, los científicos talentosos pueden rechazar el ascenso a puestos gerenciales y perder su contribución a las decisiones estratégicas.
La introducción de un pista de carrera experta (en paralelo con la carrera de gestión en un sistema de carrera dual) es una forma de proporcionar a los científicos experimentados y talentosos la oportunidad de contribuir a la estrategia empresarial a nivel gerencial, sin las limitaciones de una carrera de gestión.
Figura 1: Sistema de seguimiento de carrera dual.
Aquí, los científicos talentosos avanzan a través de los niveles de Científico Principal y Senior hasta el puesto de Investigador, nivel en el que tienen la misma oportunidad de brindar aportes estratégicos como Director de I + D, por ejemplo.
¿Cómo promovemos iniciativas de abajo hacia arriba?
Los marcos de desarrollo incrementales convencionales basados en resultados son apropiados para la gestión de proyectos de desarrollo incrementales (convencionales), y las medidas de desempeño basadas en resultados, como los KPI, son fáciles de definir.
Sin embargo, los marcos incrementales pueden obstaculizar el proceso iterativo de I + D de innovación, y los KPI y los incentivos de bonificación a menudo resultan perjudiciales para el proceso de innovación. En pocas palabras, las bonificaciones no siempre motivan a los científicos.
Figura 2: Medición del desempeño basada en insumos en un marco de gestión inclusivo.
Para proyectos de innovación, medidas de desempeño basado en insumos puede ser más apropiado, aunque la identificación y cuantificación de estas medidas de desempeño resultan un desafío para muchas empresas.
Un ejemplo de una medida adecuada podría ser la cuantificación y el reconocimiento del aprendizaje proporcionado al proyecto o empresa por el individuo.
Para los proyectos de innovación basados en insumos, un objetivo de la medición del desempeño es proporcionar un medio para finalizar el proceso de innovación (por ejemplo, definiendo un producto mínimo viable).
¿Cómo lideramos y motivamos equipos de expertos?
La innovación y la inclusión de conocimientos especializados de la capa organizativa de "ejecución" o "inferior" implica reconocer y legitimar los insumos de innovación y aprendizaje como una medida del desempeño basado en insumos.
Al mismo tiempo, deben incluirse expectativas claras de innovación individual e independiente en las descripciones de los puestos de I + D.
"No tiene sentido contratar personas inteligentes y luego decirles qué hacer, contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué hacer". - Steve Jobs
Los expertos en I + D siempre deben tener la libertad de desafiar el marco de I + D existente, para garantizar la integración "de abajo hacia arriba" (p. Ej., Evaluando críticamente la composición del grupo de proyectos)p): "¿Está la biología adecuadamente representada a lo largo del plan de tiempo del proyecto?" y “¿Los criterios de evaluación también miden el aprendizaje?”.
En lugar de bonificaciones monetarias, el personal de I + D puede estar mejor motivado si se les proporciona tiempo para llevar a cabo iniciativas de innovación no relacionadas con proyectos, oportunidades de publicación científica y un mayor acceso a congresos y conferencias científicos que no son directamente relevantes para el negocio principal de la empresa.
La mayor flexibilidad en las horas de trabajo y las ubicaciones para el personal de I + D, así como una mayor autonomía, también han demostrado ser motivadores eficaces.
Por último, la inclusión visible de la aportación de I + D en las decisiones comerciales estratégicas fomentando una cultura de expresión y promoviendo iniciativas de abajo hacia arriba es un factor clave para garantizar la motivación de los equipos de expertos.
En este próximo artículo de esta serie, aprenderemos sobre la gestión de procesos de innovación en I + D.
Gracias por leer. No dude en leer y compartir mis otros artículos.
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