中国农化企业进军海外供应链下游

在过去的三十年里，中国农药制造商一直在向全球出口仿制工业级和配方产品以及关键中间体。近年来，一些工厂已经尝试通过拥有自己的产品注册和品牌产品来更直接地进入海外市场，就像他们的一些印度同行所做的那样。这一发展是 2,000 多家制造商之间激烈竞争以及数百家印度公司竞争的结果。

利润率受到挤压。对于给定的制造商，收到的海外订单会根据它是否提供最低价格或是否在正确的时间提供产品而波动。因此，商业交易往往是机会主义的，而不是长期和可持续的。

通常情况下，他们的产品和制造能力没有明确的、持续的、可持续的营销努力和计划，即使是在供应链的下一层，即他们的海外买家——注册持有人。由于他们偶尔参加行业贸易展览会、在农业化学杂志和期刊上进行有效但有限的广告、他们的网站和农业化学贸易商的介绍，他们只是被海外客户发现。

除了他们在供应链上的海外客户，没有人认识他们，因为所有产品注册和品牌都是他们客户的知识产权。市场上的所有商誉都是专门为客户的利益和所有权而产生的。

中国政府已经认识到这个不断发展的行业的重要性。它不仅是其国家农业生产计划的重要组成部分，也是他们寻求粮食安全的重要支柱。有鉴于此，政府一直在推动制造商到海外投资，以占领更多的市场份额并继续发展，并使该行业更具可持续性。

中国政府甚至鼓励各种活性成分的主要生产商组成特定产品的联盟，以确保“更有秩序的营销”并避免相互竞争销售，造成可能使他们的业务难以为继的损失。虽然从这个角度来看，意图是明确和合理的，但这种行为肯定违反了海外的反竞争法。话虽如此，它只是说明了中国政府正在尽其所能帮助该行业。

由于政府的支持有限，加上自身对上述情况的站不住脚、不可持续的认识，一些农药制造商确实努力向海外供应链下游以获得更多价值。然而，迄今为止，结果充其量是喜忧参半。一些走上这条路的人实际上已经退缩，专注于成为活性成分生产商，并将这些与一些配方产品一起出口。少数制造商取得了更好的成绩，这些制造商设法在美国和巴西等主要海外市场找到了具有良好业绩记录的全国经销商。

主要障碍

为什么迄今为止，中国厂商在海外供应链下游的成功案例如此之少？只有少数公司找到了合资伙伴或收购了拥有良好市场准入记录的分销公司的股权。

■ 语言和文化障碍

几乎所有的决策者，即制造工厂的所有者，都不具备英语的工作知识。他们通常依靠年轻的国内外贸毕业生来管理他们的出口和与外国买家的沟通。这些出口部门的工作人员具有良好的英语工作知识，可以进行日常业务交易。

然而，他们的英语水平不足以从基本农学、市场动态、更复杂的产品注册和监管制度以及他们所打交道的各个国家的民族文化差异等方面深入了解农业化学市场。所有西方人都被统称为“lao wais”（老外国人）。那些操着当地和特殊口音的外国客户和同事使他们更加困难。

通常，在与外国买家和业务伙伴的业务讨论中，翻译直截了当的问题和要点是没有问题的。但是当涉及到复杂的分析和更深入的讨论时，这些通常只是部分理解，或者更糟的是，误解，因此只是部分翻译或错误翻译。

如果不充分了解市场及其动态以及各种外国商业文化和法律，就会在非出口相关机会上做出错误或没有做出决定。

■ 陶醉于出口和短期利润的零星成功

许多制造工厂的所有者表示，他们热衷于投资并在海外供应链的下游占据一席之地。然而，当投资机会出现在他们面前时，尤其是在更无形的投资领域，例如共同投资数十万美元或更多的产品注册、注册数据包生成、市场开发、营销和品牌推广，他们往往会回避.当出售的是配方工厂时，他们会更加热情，因为他们更熟悉这方面的业务。对于中国人来说，外观和知名度，阅读：大小，是最重要的。例如，一家大公司的车辆、办公楼和制造厂都有规模，而且规模很重要。

通常情况下，制造商正在寻找更直接的利润。因此，他们并不看好那些在收入开始前需要几年酝酿期的投资项目。在他们看来，既然他们已经在生产和出口产品，尽管并不总是盈利，为什么还要投资这样的海外项目或企业。

■ 无法或不愿自筹资金

向下游进入海外供应链是在融资方面与出口的重大背离。通常，我们被告知制造商拥有良好的银行融资和支持，甚至高达数千万美元。深入挖掘，你就会明白，这些都是为出口融资而设的，因为对他们的海外客户有明确的付款期限。换句话说，到了付款到期日，他们的银行期望交易或特定发票融资结束。

这种背靠背银行出口融资不允许制造商将自己的品牌、独资或共同拥有的产品以寄售方式运往海外的子公司或合资企业。海外合作伙伴或合资合作伙伴希望中国制造商来这样玩球，无限量寄售库存，将非常失望。显然，在游戏的这个阶段，来自海外潜在合作伙伴的问题是，如果中国人不能满足这部分等式，那么他们带来了什么价值？

因此，除非制造商套现，否则他们将发现很难用自己的品牌仿制药产品为海外企业融资。

■ 缺乏对财务风险的容忍度

新的商业模式，从传统的出口商到拥有品牌并在海外市场进行全国分销，需要管理的客户数量要多得多。他们现在需要在当地经销商或经销商层面管理数百个或更多客户，而不是通常在全球范围内的数十个客户。因此，在不熟悉的环境中进行库存管理和收债是一项重大挑战。数百万美元的产品最终可能会留在海外市场的结转库存中，而海外市场对它们没有兴趣。

■ 无法管理海外前哨基地

需要有一支强大、值得信赖的本地管理团队。虽然这方面的需求已得到广泛认可，但从中国寻找和管理这样一支团队是另一个艰巨的挑战。文化差异和商业惯例的差异本身就是需要跨越的障碍。一家西方公司在海外收购另一家西方公司来管理整合已经够难的了。

对于一家除了出口外几乎没有国际影响力的中国公司，要做到这一点就更难了。

■ 缺乏政府激励

除了提供鼓励外，政府并没有太多鼓励中国农药制造商到海外投资的激励措施。恰恰相反，任何想要在海外投资的制造商都受到各级政府的官僚主义和检查。

通常，即使所有海外文书工作已经完成并且新业务已经注册，制造商仍需要数月才能将其初始投资资金支付给海外企业。防止境外欺诈、可疑的外资走漏外汇，一直是他们的心头之患。

■ 规避风险

总而言之，在涉及任何海外投资时，农业化学制造厂的所有者都是规避风险的。这是可以理解的，因为这对他们来说本质上是一个未知领域。

由于不熟悉当地的语言、文化和商业惯例，因此在供应链下游进行海外冒险成为一项艰巨的任务。

鉴于银行通常不会为运往海外的寄售库存提供融资，依靠自身能力为海外企业融资意味着他们必须问自己是否愿意拿辛苦赚来的钱冒险。

前进的道路

如果中国农药制造商认真考虑向海外供应链的下游发展，以利用自有品牌产品获取更多价值，从而使他们的业务在长期内更具可持续性，那么他们需要摆脱制造出口和眼前利润的心态。需要制定更长期的愿景。

他们还需要投入更多的时间和精力来正确了解海外市场的动态。这将需要聘请具有中英文双语能力并在国际农药行业具有丰富经验的海外顾问或管理人员。理解、欣赏以及最重要的是为此类咨询服务的价值付费的能力至关重要。

从规模导向的思维方式（“你的公司有多大？你的营业额是多少？”或“你的公司这么小……那么，你能帮我们什么忙？”）到价值导向的思维方式的根本转变（“你能带来什么价值和专业知识来补充我们现有的”？）是必须的。此外，企业也不能因为过去出口产品的成功而过度自信，因为这些并不是向海外供应链下游成功的前奏。另一方面，他们也不应该如此内向，以至于说他们没有走这条路的专业知识，并从一开始就把它一笔勾销，我知道有些人已经这样做了。

随着对海外冒险的风险和回报有了更深入的了解，并通过更高质量的人力资源最大限度地减少商业、语言和文化障碍的影响，希望减少风险规避和更长远的眼光会占上风。

减轻某些风险的具体政府激励措施，而不是抛出官僚障碍，肯定会有助于推动他们沿着正确的道路前进。希望自 2013 年 5 月中国新任总理宣布私营部门和市场力量在其经济中发挥更大作用后，将为制造商在海外投资带来一些重要的激励措施，并减少官僚作风。

除非满足这些基本先决条件并提前做好详细准备，否则很难像郑和将军 15 世纪的海外远征那样在海外业务中取得持续成功。