Informe global de AgriBusiness: oportunidades de mercado de adyuvantes y cuatro consejos de abastecimiento exitosos
12 abril 2024 En este episodio de AgriBusiness Global, Informe, Fanwood Chemical Entrevistas con el presidente Jim DeLisi Consejo de Productores y Distribuidores de Agrotecnología (CPDA) El presidente Terry Kippley habla sobre adyuvantes en formulaciones de drones, oportunidades de mercado de adyuvantes en América Latina y más allá, y consejos para construir relaciones de abastecimiento internacional. Puede encontrar más información de CPDA en el Conferencia sobre adyuvantes, inertes y protección de cultivos de la CPDA en Tucson, Arizona, del 29 de abril al 1 de mayo de 2024.
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*Esta es una versión editada de la entrevista.
Jim DeLisi: ¿Ve alguna oportunidad interesante para los adyuvantes en formulaciones de drones?
Terry Kippley: Ciertamente estamos viendo algunos. A medida que aumenta el uso de drones en EE. UU. y otras regiones del mundo, los adyuvantes desempeñan un papel muy importante. Estás usando un volumen bajo con la configuración de los drones. Los adyuvantes realmente pueden ayudar con la deposición por deriva y la compatibilidad de los productos pesticidas. Son muy importantes. Es una oportunidad emergente.
JD: ¿Cuál es su opinión sobre el mercado de adyuvantes en América Latina? ¿Los Estados Unidos? ¿Crecer, desacelerarse o hacia dónde se dirige?
TK: En Estados Unidos tenemos un mercado estable. Creo que está claramente surgiendo una necesidad del uso de adyuvantes. Cuando hablamos con nuestros miembros, les preguntamos cuál es la penetración de mercado de los adyuvantes de reducción de la deriva y dicen que en algún lugar del área 20%. El mayor problema es la falta de uso. Pero creo que a medida que se hace cada vez más énfasis en la tecnología climáticamente inteligente y en la reducción de los viajes a través del campo, creo que los adyuvantes seguirán desempeñando un papel importante. Mientras hablo con nuestros miembros en América Latina, me dicen que está un poco más atrás en los EE. UU., pero que hay cada vez más interés a medida que trabajan para continuar con todo el trabajo de desarrollo que se requiere para poder mostrar los productores un retorno de esa inversión.
JD: Dejemos un poco de adyuvantes y hablemos de su experiencia en la obtención de ingredientes activos. Con su experiencia, ¿hay algún consejo u otra cosa que pueda ofrecer a las personas que intentan resolver problemas de subcontratación con ingredientes activos que pueda ofrecer?
TK: En mi vida comercial pasada, pasé casi 20 años trabajando con fabricantes de pesticidas chinos e indios, y he obtenido alrededor de 500 millones de dólares durante el tiempo que he trabajado con esas fábricas. Y, lo que es más importante, los propietarios de las fábricas.
Cuando pienso en el abastecimiento, hay un par de cosas clave a tener en cuenta. Creo que el primer punto es que cuando piensas en tener una estrategia de abastecimiento, una forma común de hacerlo es querer tener fuentes duales o múltiples. Si tiene un proveedor en China y un proveedor en la India, entonces la conclusión es que tiene doble fuente. Sin embargo, dada la dependencia que la industria mundial de pesticidas tiene de China, ¿su proveedor en la India está comprando productos intermedios clave de China? Si es así, ¿realmente tiene múltiples fuentes? Si todo vuelve a China y hay muchos problemas geopolíticos, entonces estamos ante algunos problemas potenciales. Piense en tener una cadena de suministro y una estrategia verdaderamente sólidas que puedan incluir diferentes regiones.
Un segundo punto es comprender plenamente que la manufactura estadounidense depende de la deslocalización en China y la India. ¿Dónde estás con tu estrategia de marketing? ¿Dónde quieres estar en los próximos cinco años? Eche un vistazo profundo a su socio en el extranjero. ¿Cuáles son sus intenciones estratégicas? ¿Y dónde encaja usted en esas estrategias a largo plazo?
Hace 15 años el mercado era muy diferente. Nos preguntaríamos, al tratar con ese proveedor, ¿dónde se encuentra en términos de su capacidad para ingresar a los mercados? ¿Están realmente contentos de ser fabricantes? ¿O se ven a sí mismos convirtiéndose eventualmente en especialistas en marketing? Pensar en esas preguntas estratégicas le ayudará a comprender con quién quiere alinearse.
Un tercer punto importante es que sus relaciones deben basarse en la confianza y la credibilidad. ¿Y qué pasa con esa relación, contractual o no, cuando las cosas van mal? Si hay un problema de suministro, o hay algo en el mercado donde el producto escasea y su proveedor satisface sus necesidades y las de los demás, ¿qué importancia tiene usted estratégicamente para ellos? ¿Eres realmente un socio? ¿O es usted más un comprador transaccional de sus productos? ¿Y tienen el tipo de relación en la que, cuando se necesita alivio desde un punto de vista financiero, en el mundo posterior a las patentes los volúmenes se mueven en márgenes muy estrechos, tienen una posición de costo de bienes porque el mercado allí es tal que podrían ceder un poco? ¿poco? ¿Pero entonces eres realmente capaz, cuando el zapato está en el otro pie, de dar algo a cambio? Esa siempre fue mi definición de una verdadera asociación. Sabes que puedes sentarte en reuniones y trabajar con empresas, pero si ellas están dispuestas a dar, tendrás que dar a cambio. Creo que esas relaciones estratégicas de naturaleza son importantes.
Un cuarto punto a considerar, las cosas han cambiado mucho y muchas empresas en China e India se han hecho públicas. El propietario puede o no estar presente o disponible durante la negociación de sus necesidades de adquisiciones anuales. Creo que perderás algo en ese escenario. Obviamente, cuando se trata de una gestión profesional versus el orden de la empresa, o incluso con quién se está sentado y tratando, ¿realmente tienen la capacidad de tomar decisiones a corto y largo plazo?
Estos son los cuatro puntos que me vienen a la mente en mis últimos casi 20 años de experiencia en adquisiciones globales.
JD: ¿Puede describir un poco lo que hace que su experiencia sea única para ser presidente de la CPDA?
TK: Soy un chico de granja. Pasé mi adolescencia en una granja lechera. Obtuve una educación en la Universidad de Wisconsin y luego comencé en Monsanto Chemical Company. Realmente aprendí el negocio como representante de ventas caminando por el campo, trabajando con distribuidores.
Seguí trabajando en marketing y fabricación de inertes que se utilizaban en una formulación química, y luego en una empresa registradora global de pesticidas y realmente aprendí el negocio desde el punto de vista del abastecimiento y la formulación de China.
Lo que realmente me atrajo de la CPDA es poder defender a la industria ante la Agencia de Protección Ambiental de EE. UU. y otros sobre la importancia de nuestra industria.
JD: ¿Esto nos lleva a cuál es la misión de CPDA?
TK: CPDA es ante todo una organización de defensa. La organización existe desde hace más de 35 años. Originalmente se formó por empresas de fabricación pospatentes que buscaban tener igualdad de condiciones en lo que respecta a cuestiones legislativas relacionadas con la introducción de estos productos en el mercado. Nuestros miembros son los productores y distribuidores de agrotecnología que representan inertes y adyuvantes pospatentes. Hemos podido duplicar nuestra membresía en los últimos dos años y representamos, desde el punto de vista de la distribución, más de 80% del mercado de pesticidas $16 mil millones en los EE. UU.
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