Coromandel: más allá del fertilizante para el proveedor de soluciones
24 agosto 2017 Roshan Mammen, vicepresidente asociado y jefe de exportaciones - Global de Coromandel, y S. Srikanthan, director de operaciones de la división de protección de cultivos, se sentaron con el editor senior Jackie Pucci en la AgriBusiness Global, Cumbre de Comercio en Las Vegas para discutir el mercado indio y lo que sigue para la empresa.
Roshan Mammen
¿Cómo se distinguen de otros fabricantes indios?
Mammen: La mayor parte de nuestra visibilidad proviene de los fertilizantes, pero en realidad no es el caso. Somos la única empresa proveedora de soluciones en India. Si ve nuestro negocio, hacemos todo en India, excepto semillas. Contamos con fertilizantes, nutrientes especiales, protección de cultivos, servicios técnicos y equipo agrícola. Tenemos nuestro propio negocio minorista agrícola. Hoy somos la única empresa india que ha tenido éxito en servicios minoristas. Tenemos alrededor de 450 tiendas minoristas propias, propiedad de la empresa y operadas por ella. El posicionamiento de las tiendas es como proveedor de soluciones, por lo que el agricultor entra para recibir asesoramiento sobre productos y servicios. Obtiene todo en esa tienda. Es la reputación de la tienda y es una marca paraguas que se extiende por todo el país. Estamos más presentes en el sur de la India, pero poco a poco estamos consiguiendo más en Occidente y probablemente accedamos a otros mercados.
No verá una empresa de fertilizantes en agroquímicos que también lo esté haciendo bien. Estamos creciendo bien y somos conocidos en el mercado y también en el ámbito de la protección de cultivos. Somos uno de los pocos en ese espacio, y ese es el espacio único que disfrutamos.
Al final del día, su cliente es el mismo. Estás respondiendo a las necesidades del agricultor. Desde esa perspectiva, tenemos un conocimiento un poco más completo de cómo está evolucionando el agricultor: cómo están evolucionando sus necesidades de fertilizantes, cómo están evolucionando sus necesidades de protección de cultivos. Tenemos una visión más completa sobre eso debido a nuestra presencia en esos segmentos.
¿Qué parte del negocio es fertilizante y cómo caracterizaría su modelo de negocio?
Mammen: El negocio total es $1.8 mil millones; la protección de cultivos es de $250 millones. El resto es fertilizante. En el negocio de la protección de cultivos, aproximadamente 45% de nuestro negocio proviene de las exportaciones. Hoy estamos presentes directamente en seis países donde tenemos filiales y somos dueños de nuestros propios registros. Pero nuestro modelo de negocio es que estamos más en el espacio B-to-B; no estamos en el espacio minorista o de distribución en ningún país. Lo que mejor hacemos es fabricar. En los grandes mercados, instalamos una subsidiaria y hacemos los registros. Luego buscamos socios de canal que llevarán nuestros productos al mercado.
Estamos expandiendo lentamente nuestra presencia a más países clave. Este año abrimos dos filiales en Nigeria y Mali. Estamos buscando dos más en África y dos ubicaciones adicionales en Asia-Pacífico. En Latinoamérica tenemos presencia directa en México, Argentina, Brasil, y buscamos una más en la región andina. Tendremos cuatro filiales en África además de las dos que ya tenemos y otras tres en Asia. Así que en cuanto a la huella, estaremos allí. Entonces solo está proporcionando los productos adecuados.
Acceder al canal directamente es un debate que seguimos teniendo internamente, pero aún sentimos que si estás trabajando con el socio adecuado para comercializar tu producto, haces lo que es mejor y ellos hacen lo que mejor saben, creo que es lo correcto. matrimonio. Seguimos creyendo en eso.
¿Qué productos individuales desea destacar y puede discutir sus mayores exportaciones?
Mammen: Nuestro producto más popular y de mayor volumen es mancozeb. Mancozeb vino a nosotros con la adquisición de Sabero en 2011. Después de eso, hicimos más registros, expandimos la planta y establecimos una nueva planta. La capacidad actual es de alrededor de 45.000 toneladas, todas fabricadas en India entre dos plantas. Fabricamos 17 ingredientes activos en la India en total. Los principales productos que exportamos son los productos de la familia mancozeb: mancozeb, maneb, zineb, propanib y productos similares. El acefato y el clorpirifos también son productos clave que exportamos, junto con el profenofos, el malatión y el fentoato; es una lista larga. Nuestro eslabón más débil son los herbicidas. Este es un segmento en el que estamos trabajando para completar nuestra cartera.
Hemos identificado cinco cultivos principales a nivel mundial en los que nos centraremos: soja, maíz, frutas y verduras, algodón y caña de azúcar, así como arroz, principalmente para el mercado asiático, por lo que desarrollaremos nuestro portafolio en base a estos. Tenemos un equipo de I + D con aproximadamente 20 científicos que trabajan en productos posteriores a la patente, por lo que realizan la ingeniería inversa, encuentran una mejor manera de fabricar esos productos y trabajan en moléculas combinadas y formulaciones nuevas y más seguras. Los próximos tres a cinco años son un tiempo de evolución para nosotros en el que realmente vamos a llevar estas moléculas al mercado, y el impacto será significativo en nuestros resultados.
¿Ves cambiar el paisaje indio de pequeñas granjas fragmentadas?
Mammen: No ha cambiado, pero lo que probablemente cambiaría es el acceso a la información. Los agricultores más jóvenes están un poco más orientados a la tecnología. Lo que está cambiando es la mecanización de la granja con tecnología de drones y otras tecnologías convenientes que están llegando. La administración de la granja será más fácil. Anteriormente, la mecanización significaba que necesitaba tener una propiedad mínima de tierra para operar una gran cultivadora o un operador de tractor. Ahora, con la llegada de la tecnología de drones, puede hacer agricultura de precisión incluso para una pequeña granja. Creo que eso es lo que está mirando el joven agricultor: cómo reducir sus costos de operación y seguir siendo más efectivo.
Hoy en día, una gran brecha en la India para que el agricultor haga rentable su negocio es la capacidad de vender sus productos. Ese es el mayor desafío para un agricultor indio, porque ahí es donde no puede capturar el valor total. Si miras a Brasil, los agricultores son muy fuertes en las ventas: venden a los comerciantes de materias primas y saben cómo se mueven los precios. Mientras que para el agricultor indio, apenas obtiene 20% a 30%, o incluso menos, de lo que el consumidor final paga por el producto.
¿Cuál es el principal obstáculo en ese frente?
Mammen: Es la estructura. Son los intermediarios los que compran los productos. Ese tejido del segmento de productos básicos tiene que evolucionar más en la India para que el agricultor obtenga una mayor remuneración en su operación. De lo contrario, en lo que respecta a los insumos, creo que muchas empresas están proporcionando suficientes servicios. Otras grandes empresas como nosotros están educando a los agricultores, proporcionándoles buenos productos y haciendo que la agricultura sea un poco menos costosa. Finalmente, la salida debe estar en el lugar correcto. Solo entonces se cubrirá toda la cadena de valor.
S. Srikanthan
¿Cuál es su perspectiva sobre el plan Make in India?
Srikanthan: Se trata del progreso de la fabricación. Lo que era la industria farmacéutica hace 20 años, la industria agroquímica lo es hoy. Si nos fijamos en cuándo la industria farmacéutica dominaba las moléculas patentadas, eran Pfizer, Merck y las empresas europeas. Las empresas indias comenzaron siendo muy pequeñas en los años 90 y son un gran jugador a tener en cuenta en la actualidad: la industria farmacéutica está cerca de un mercado de $30 mil millones en la actualidad. Hay una gran cantidad de habilidades en términos de investigación en el campo de la química. Los productos farmacéuticos y agroquímicos no son tan diferentes. De diez a quince años después, India debería convertirse en una potencia también en agroquímicos. Es posible que algunos de los nombres no estén visibles hoy, pero hay muchas empresas que lo han hecho muy bien.
¿Qué tan cerca está el plan de ser implementado? ¿En qué áreas las empresas indias tendrían más problemas para competir con las chinas?
Srikanthan: El plan Make in India tiene solo de seis a siete meses. Cualquier cambio requiere tiempo. A veces te apresuras a hacer las cosas más rápido, pero a veces te das cuenta de que, oye, probablemente no estemos allí. En uno o dos años, la India se asentará. Creo que estamos en las primeras fases de darnos cuenta de lo que es y lo que no es posible. Creo que el gobierno es muy sensato. Están abiertos a la retroalimentación, están dispuestos a verlo desde una perspectiva diferente a la que se planeó originalmente.
Evaluaremos lo que es factible dentro de nosotros mismos, porque hay algunas sustancias químicas que están muy bien integradas hacia atrás. No tiene sentido empezar desde cero. Seremos muy claros en términos de lo que podemos hacer, en términos de nuestro conjunto de habilidades. Definitivamente, para algunas de las moléculas clásicas más antiguas para las que los chinos tienen economías de escala y años de dominar la curva de aprendizaje, no entraremos en ellas. Creo que hay un buen nivel de comprensión en nuestros dos países.
¿Cómo ve el impacto de las megafusiones, incluido el potencial de consolidación entre las empresas indias?
Srikanthan: Para que la consolidación ocurra a nivel global, podrían caer algunas moléculas, por lo que podría ser una oportunidad para otras. En términos del papel de China y Syngenta, ChemChina y Adama, cada uno tiene un modelo de negocio diferente, por lo que cómo lo van a lograr juntos en otros tres o cuatro años es la verdadera pregunta de los mil millones de dólares.
Volviendo a las empresas indias, los empresarios han impulsado el espacio durante los últimos 30 años. En la actualidad, controlan entre 40 y 50% del volumen de negocios. A medida que sus aspiraciones y ambiciones crezcan, esperamos mucha consolidación y ser vendidos a las multinacionales. Creo que esta es la fase por la que atraviesan todas las industrias. Los últimos tres o cuatro años han sido una fase interesante para la industria agroquímica en la India en términos de que muchas de las empresas se vendieron o se asociaron con las empresas japonesas u otras empresas indias; creo que la tendencia continuará.
¿Cree que los biocontroles desempeñan un papel más importante para la empresa y para los agricultores indios?
Mammen: Desde nuestra perspectiva, no lo vemos como una gran pirámide de crecimiento. Creo que es un complemento a lo que usa el agricultor. En la India, el manejo integrado de plagas siempre se ha promovido: debe tener una combinación para reducir la dependencia de los productos químicos y utilizar los controles biológicos como una forma de controlar su ciclo de plagas. Pero si dices que reemplazaría algo, creo que es la forma incorrecta de promoverlo.
Tenemos nuestro propio negocio orgánico, pero proporcionamos fertilizantes orgánicos como complemento de nuestros fertilizantes químicos. Al final del día, no puede hacerlo con solo uno, debe tener un equilibrio. Creo que eso es más en el frente de la educación, y ahí es donde nuestras tiendas juegan un papel y donde los agricultores pueden venir y los educamos sobre estos parámetros. Como segmento, (los biocontroles) definitivamente crecerán, pero no a costa de otra cosa.
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