En busca de la excelencia: Cómo lograr un trabajo global en Rovensa Next
9 de septiembre de 2026 Después Rovensa Next Finalizó la integración de 12 empresas heredadas y adquiridas en enero de 2026 para la expansión de su cartera de soluciones biológicas; la fusión de su experiencia colectiva en un equipo global de trabajo fue clave para el éxito o el fracaso de este modelo de negocio.
Chuck Broughton, El director de Rovensa Next para Norteamérica afirma que lo que hace que el equipo mundial funcione es la valoración de las contribuciones individuales.
“Hemos unido empresas sin borrar lo que hacía que cada una funcionara: su innovación, su identidad, sus relaciones y sus ideas”, afirma Broughton. “Hemos realizado adquisiciones e integraciones que tienen sentido sobre el papel y hemos impulsado las carreras de las personas que se unieron a ellas”.”
Con empresas que abarcan desde la Unión Europea hasta América Latina y América del Norte, cada una aportó conocimientos y relaciones consolidadas para impulsar a Rovensa Next en mercados a los que, de otro modo, habría llevado años acceder.
“Cada empresa que incorporamos aporta habilidades, relaciones y una perspectiva que antes no teníamos, y cubre una necesidad específica en nuestra cartera de cultivos”, afirma Broughton. “El resultado es un conjunto de capacidades más amplio que el que cualquiera de esas empresas podría ofrecer por sí sola”.”
La entrada en mercados consolidados también está propiciando nuevas alianzas, lo que brinda más soluciones y rentabilidad a los agricultores. Broughton añade que los innovadores con potentes IA biológicas, pero sin una vía de acceso establecida a los agricultores norteamericanos, optan cada vez más por trabajar con Rovensa Next en lugar de empezar desde cero. Otra ventaja del modelo de negocio de Rovensa Next es que su equipo global puede adaptarse a los cambios agrícolas regionales.
“Recurrimos a nuestros equipos globales de agronomía para obtener señales tempranas sobre soluciones a desafíos emergentes como la disponibilidad de agua y la tolerancia de los cultivos al estrés”, dice Broughton.
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Los representantes locales de la empresa, que cuentan con relaciones consolidadas con los productores regionales, pueden profundizar en la identificación de los desafíos, los procesos agrícolas establecidos y los puntos débiles, de modo que la empresa pueda ofrecer un programa personalizado.
“Queremos que nuestros productos lleguen a la explotación agrícola de una forma diferente a la de un proveedor típico. Esto empieza por comprender el plan de cultivo completo del agricultor y brindarle apoyo durante todo el ciclo de vida del cultivo, no solo en una única aplicación. Cambia la dinámica con nuestros socios de distribución y nuestro equipo de ventas”, afirma Broughton. “En lugar de centrarse en las funciones del producto, se centran en preguntar qué problemas enfrenta el agricultor y parten de ahí. Es un cambio: de vender un producto a vender una solución”.”
Nuevo producto, mismas relaciones.
Las relaciones y el conocimiento local canalizan información valiosa sobre cómo un programa de sanidad vegetal puede aumentar el retorno de la inversión e integrarse en los programas ya establecidos por los productores. Esto es fundamental, dado que los márgenes de los productores son muy ajustados, especialmente entre los productores estadounidenses.
“Transformamos la I+D en éxito comercial mediante tres pilares fundamentales: conveniencia, eficacia y rentabilidad”, explica Broughton. “Nuestro equipo de marketing nos ayuda a definir los objetivos de estos esfuerzos. Mantener este orden nos permite ofrecer nuevas ideas a los agricultores con mayor rapidez, y garantiza que nuestros productos tengan sentido tanto desde el punto de vista agronómico como económico”.”
Un punto crucial es ofrecer soluciones que mejoren lo que los agricultores ya saben que funciona.
“Nuestros productos tienen éxito porque se adaptan a las prácticas de aplicación que ya utilizan los agricultores, en lugar de pedirles que cambien su forma de trabajar”, afirma Broughton.
Johan Coetzee, director de Desarrollo Técnico para Norteamérica de Rovensa Next, afirma: “Integrar este producto en el programa de cultivo existente del cliente es un paso intermedio importante. Nos aseguramos de que el agricultor pueda ver exactamente cómo y por qué funciona en su propio campo. Esa visibilidad impulsa la adopción y la confianza. Los agricultores no adoptan un producto porque les digamos que es eficaz; lo adoptan porque confían en los resultados que pueden comprobar por sí mismos”.”
Puntos a considerar
Para las empresas que buscan adquirir y asociarse para expandir sus carteras, consideren las siguientes tres prácticas:
- Integrarse sin perder la identidad. Preservar la innovación única, las relaciones, la experiencia y las fortalezas individuales hace que una empresa sea más fuerte.
- Aprovechar el conocimiento del mercado local. Capacitar y apoyar a los equipos regionales ya establecidos para que accedan a los nuevos mercados con mayor rapidez.
- Equipo de inteligencia para la innovación. La experiencia agronómica global, combinada con el conocimiento de los agricultores y asesores locales, permite crear estrategias internas para la I+D y programas personalizados.
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