中国价格指数：草甘膦生产商的定价策略为何失误以及如何解决

编者按：特约撰稿人 David Li 在其月刊中简要介绍了当前中国农用化学品市场上主要除草剂、杀菌剂和杀虫剂的价格趋势，详见 中国价格指数中简要介绍了当前中国农用化学品市场上主要除草剂、杀菌剂和杀虫剂的价格趋势。下面他还提供了对草甘膦市场现状的见解，以及最现实的解决方案如何以合理的价格持续支持经销商并与全球客户一起渡过难关。

2023 年 7 月， 陶氏公司位于路易斯安那州的 Plaquemine 化工厂 发生火灾。幸运的是，所有员工都安然无恙，下落查明。这一事件有可能引起草甘膦买家的担忧，因为它可能导致 草甘膦 价格上涨。不过，这可能是一次战略误判。

自 2023 年下半年以来，除草剂总需求一直低迷。2023 年 7 月，美国从中国的草甘膦进口量与 2022 年同期相比下降了 80%。草甘膦需求低迷，这一趋势仍在继续。自 2023 年下半年以来，主要采购行为来自非专利企业的少量补货。只有部分中国草甘膦生产商是中美之间草甘膦的主要贸易商，提升部分库存。

在经历了 2021 年的安全库存高企和 2022 年的抢购潮后，2023 年渠道需求几乎完全沉寂，中国农药企业只能寻找新的增长点。与此同时，由于草甘膦价格过低，中国草甘膦企业削减产能。南半球需求的释放似乎误导了人们对全球供需平衡的看法。尽管存在需求，但由于 供应链的牛鞭效应，正常的需求最早将于2024年回归到中国供应商。

陶氏工厂的事故似乎突然给中国草甘膦玩家带来了一线希望。 7月草甘膦市场上“未来草甘膦供应可能短缺”的声音不绝于耳。不过，截至今日，我们尚未在全球市场上看到任何不可抗力的警告。显然，陶氏化学的供应链也并非那么脆弱。

不要低估你的竞争对手

全球市场并非人为控制，而是受到竞争对手行为的影响。最大产能规模的生产商主导着定价。现今，全球最大的草甘膦生产能力来自于 拜耳作物科学。他们的营销策略很大程度上影响着2023年全球草甘膦市场的发展。

7 月底，由于草甘膦需求疲软，拜耳大幅下调了 2023 年草甘膦需求预期。 路透社文章 提到，“对草甘膦除草剂的需求进一步恶化导致拜耳下调了全年盈利预期，并宣布对草甘膦相关资产进行 25 亿欧元（$28 亿）减记。

“农业市场疲软也打击了竞争对手，因此拜耳的利润预警在很大程度上是分析师们预料之中的。在批发分销商大幅削减订单以降低库存水平后，作物保护公司 FMC 于本月下调了全年指导目标。在种子和杀虫剂领域与拜耳竞争的工业化学品集团巴斯夫本月下调了盈利预期，但没有提供农业业务的详细情况。”

对于中国企业来说，跨国公司对未来需求的悲观预测应该比陶氏化学事故更令人担忧。2023年需求的下降将在很大程度上迫使拜耳调整草甘膦的定位和竞争策略。草甘膦在全球灭生性除草剂市场的生命周期已接近尾声。该资产的盈利能力不强。但在转基因市场，草甘膦的存在是必要的。在利润和销售额的四个象限中，草甘膦处于利润低但销售额高的长尾位置（见下图）。这也表明，草甘膦企业需要具备三个关键要素：强大的资金支持；上游磷矿资源；通畅的全球分销渠道。无论战略是否失误，具备这三个关键要素的公司都很有可能在草甘膦市场取得成功。

寻找周期

有人参与的活动就有周期。需求恢复正轨只是时间问题，但回到正轨的时间需要更长的预期。 2012年至2013年间，全球植保市场也经历了类似的高库存状况。去库存的过程比许多参与者预期的要长。

在当前僵持的环境下，提高销售价格将是中国供应商唯一的目标。与全球农药市场的复苏相比，中国农药企业近期的行为显得缺乏耐心。我们面临的周期可能比之前的周期复杂得多。

在所有的挑战中，我们最需要面对的就是创造 长期、可持续的价值。短期获利并没有错，但目光短浅就会影响企业的长远发展。在农业经济中，由于农业的长期性，所有参与者都必须在长期价值主义的逻辑基础上制定自己的战略。

那么，在渠道库存高企的情况下，农药原药企业应该如何做出具有长期价值的商业决策呢？要回答这个问题，我们需要思考下游经销商应该如何刺激农民的田间消耗。因为只有真正的消费才能带来商品交换的需求。撇开自然天气不谈，经销商唯一能做的就是为农民提供更实用的数字农业服务、精准农业解决方案以及生物制品等高增长品类。所有这些附加的高利润服务，都是为了减少农户的农业投入，让他们依然可以实现高产。对于像超市里的水这样的低层级生活必需品，刺激需求的唯一办法就是合理定价。

对于低利润商品而言，在市场低迷时期，通畅销售最为关键。因此，在 2023 年的草甘膦市场，最现实的解决方案是继续以合理的价格支持经销商，与全球客户共度难关。此时，盈利能力不再是最重要的评估指标，市场份额才是我们需要关注的重点。我们与客户的沟通越多，当需求恢复正常时，我们未来的销售渠道就越有可能畅通。遗憾的是，在这样一个变革之年，大多数中国草甘膦生产商的定价策略是失误的。

像CEO一样思考

在未来的农药行业，中国农药企业最需要的是团队像 CEO 一样思考。我们需要高水平的团队合作来做出商业决策。团队成员需要相互学习。此外，竞争对手之间也可以相互学习。商业敏锐度、全球系统思维和快速学习能力是企业管理者必须具备的关键素质。

如何在商业竞争中做出正确的决策？

首先，开始做决定。试错是决策者成长的必要条件。商业决策应从营销战略开始。他们需要有利润的满足客户的需求。从首席执行官到销售人员，都需要根据目标市场的定位和需求进行反向定价。对于所有产品而言，价格并非由成本决定。应该是市场决定价格，企业家只有根据市场价格进行上游整合，才能提高生产效率，降低生产成本。这样，在现有的市场价格体系下，企业可以随着生产效率的提高而获利。

企业管理者的决策在很大程度上决定了经营的成败。因此，自上而下的关键管理者必须有足够的机会做出自己的决定。团队只有坚持不懈地做出决定，最终才能做出“正确的决定”。对于个人来说，决策的过程和结果的反馈是管理者成长的重要机会。

其次，团队需要有“上帝视角”。在现代商战中，数据非常重要，更重要的是获取“可靠数据”。

对于中国农药企业来说，对数据的渴望仅止于某种农药原药的全球总需求量以及未来几年的需求预测。我们可以粗略估计未来的总需求，然后投资数千万甚至数亿美元进行基础设施建设。然后他们就可以等待跨国公司上门了。老实说，这还不够。十年前，这可能是业务发展的实用方式。但目前，这种思维方式将为企业带来重大风险。

数据的背后是市场从业者的决策。而在产能过剩和地缘政治风险的背景下，通过数据了解从业者的决策策略至关重要。中国企业不能仅仅停留在化合物的名称和国家层面的需求上。我们应该更多地关注可靠数据所揭示的底层决策策略。

当然，分析数据的人也很重要。人们的思维模式可能会导致对同一个数据分析得出截然不同的结论。那么我们如何避免分析师误判的风险呢？分析渠道多样化可能是一个很好的解决方案。公司内部的误判往往比欺诈更糟糕。因为在企业内部，都是以“YES”作为晋升的标准。组织内部的不同声音甚至反对声音很可能被无知的领导者解读为“叛逆”。他不知道的是，不同的声音是做出正确决定的开始。

第三，摆脱路径依赖。在决策过程中，如果创业者取得了成功，这样的决策者往往会更加确信自己的判断。他的团队还会有一个非常鲜明的特点，那就是“老板的一言堂”。创业者个人的决定将是整个团队的最终决定。不幸的是，商业成功的最大障碍是企业家自己。当竞争环境发生变化、市场趋势发生变化、客户行为发生变化时，此类企业往往变化不大。最终导致企业缺乏活力，内部派系相互争斗，团队协作缺乏动力。那些适应新的竞争环境的企业家将在竞争中脱颖而出。不变革的企业最终会退出历史舞台。

第四，企业家需要吸引具有成长型思维、系统性思维的管理人才。中国历史上汉代第一位皇帝刘邦的特质就包括：接受他人、乐于分享利益、善于向他人学习。谦虚可以使公司非常有吸引力。世界各宗教都有类似的说法：人只有谦卑，才能获得智慧和恩典。

中国农药生产企业的管理者还有很长的路要走，不仅是定价策略，还有“正确决策”的成长心态。