中国价格指数：2024 年您的农化产品正确的供应链策略是什么？

编者按：特约撰稿人 David Li 在其月刊中简要介绍了当前中国农用化学品市场上主要除草剂、杀菌剂和杀虫剂的价格趋势，详见 中国价格指数。下面他还提供了关于 2024 年将正确的供应链战略与正确的产品相匹配的重要性的重要见解。

2023年的最后一个月，一场寒潮意外地从北到南给中国带来了一场迟来的寒意。 “雪是好年头的预兆。”中国农民相信，冬天看到雪就意味着来年的丰收。新雪让冬天的人们心中充满了希望。

作为中国农药行业的从业者之一，我在15年的工作经历中从未经历过如此艰难的冬天。从中国农药上市公司前三季度财报来看，几乎90%的业绩较去年同期均出现了不同程度的下滑。我们用加权平均净资产收益率作为评价企业经营水平的硬性指标。制造企业的加权平均净资产回报率很少出现两位数的增长。

中国农药行业这些企业的日子并不好过。同时，部分企业资产负债率在50%以上，表明企业也同时面临债务危机的可能。资产负债率居高不下的主要原因有两个。一是这些公司正在继续投资生产设施并扩大生产。二是部分企业继续扩大海外子公司的产品库存。在中国农药供应市场这样充分竞争的市场中，企业很难理性审视自身经营的可持续性。这是弱肉强食的法则，“适者生存”的时代已经到来。尤其是在这样的“寒冬”市场背景下，“优胜劣汰”一词显得更加残酷。

传统领先制造商正在利用其财务优势扩大现有产品产能并建设新产能。 兴发 正在建设 50,000 Mtpa（每年百万吨）的新 2,4-D 产能，以进入另一个除草剂类别。 颖泰生物 和 常青 继续增加产能 精-异丙甲草胺，希望获得更大的客户购买份额。 利尔 继续投资产能 较低-草铵膦 配套原材料。和邦重点关注PMIDA（N-[膦酰甲基]亚氨基二乙酸）产能扩张和草甘膦海外产能建设。 润丰 正在投资派罗克磺隆产能。而CAC南通新增的丙硫菌唑产能也将给海利尔带来压力。

不仅领先的生产商在继续前进，新的参与者也在利用产能投资试图推翻中国现有的供应链。河北山力（河北诚信）正在建设年产10,000吨丙硫菌唑、年产5,000吨肟菌酯和年产1,000吨醚菌酯。这样的产品线显然是为供应拜耳作物科学而准备的。河北农必威投资新建项目，年产丁布脲5,400吨、灭草烟1,800吨、烯草酮6,300吨、硝磺草酮3,000吨。该公司的产品线设置与 Nutrichem 现有的产品组合非常相似。在中国供应市场，新增投资无视现有供应格局，以超强产能直接参与未来市场竞争。

金钱永不眠。在经济下行的压力下，中国本土资本正在无差别的战斗中进入农化行业。 2024-2026年，中国大部分供应商将无法保证合理的利润率。 超容量 将继续拉低中国农药供应市场的整体价值。在这样的未来供给市场中，产品价格将无法调节供求关系。

中国农药行业上游供应链格局的变化也给各国农化经销商和跨国公司带来新的挑战。一个重要的问题是：适合您产品的供应链是什么？

1997年，马歇尔·费舍尔在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为“什么是适合你的产品的供应链”的文章，重点讨论了产品战略与供应链战略的匹配。马歇尔利用二分法将产品分为功能性产品和创新性产品。对于功能性产品来说，核心是供应链的低成本，我们应该对该品类采取更加高效的供应链。对于创新产品来说，快速响应是关键因素，而供应链的灵活性更为重要。

一些农化产品，例如 草甘膦, 草铵膦目前在我国供应市场上具有超强产能的2,4-D、氯虫苯甲酰胺、硝磺草酮等属于功能性产品范畴。对于这些人工智能，制造商需要充分利用自己的生产能力（配方线）来快速库存周转，这样单位产品的供应链成本才能更低。同时，企业可以合理利用供应商的产能弹性空间，实现自身的供应弹性。此外，功能性产品比创新产品更容易预测需求。高质量和低成本是功能性产品供应链战略的重要成功因素。

就一些“新”分子而言，例如丙硫菌唑、吡咯磺隆、苯嘧磺草胺、氟吡菌酰胺和其他接近专利的化合物，它们显然属于创新产品类别。由于这些产品与公司在终端市场的竞争战略密切相关，以及潜在竞争市场中新产品需求的不可预测性，这些产品的供应商需要灵活并快速响应客户需求。供应短缺是不可接受的。因此，对于这些产品，客户需要组织一个单独的采购团队来确认供应商是真正的生产商而不仅仅是简单的注册持有人。贸易供应商的货源不稳定是绝对不能接受的。对于创新产品，供应链团队可能更重要的是利用自己的仓储设施持有一定数量的库存，以保证未来供应的灵活性。虽然成本也是供应链团队考虑的因素，但供应商产品供应的速度、灵活性和质量更为重要。

当然，功能性产品和创新产品之间的界限并不总是清晰的。随着市场竞争的加剧，创新产品可能会进入功能性产品领域。产品属性很容易改变。改变供应链来与之匹配要困难得多。 2023年底，供应链解决方案尤其是中国剧烈的供应链波动值得深入思考。 2024年供应链管理有3个秘诀：

• 首先，未来的供应链团队需要更加多元化。 对于长期处理功能性产品需求的团队来说，如果不更多地考虑价格，他们很难做出创新的产品供应布局。考虑到价格因素，团队很难做出对供应链具有长期价值的决策。在供应链快速变化的环境中，战略性采购人员设置是值得的。
• 其次，供应链战略需要根据产品战略制定。 对于面向田间市场的植保业务，明智的做法是选择兴发、新安、利尔、河北诚信等具有规模效应的供应商。对于丙硫菌唑、吡草磺隆等需要在竞争激烈的市场中抢占先机、打造品牌的核心化合物，CAC南通或许是更合适的上游供应合作伙伴。产品策略决定了市场竞争初期供应商的选择。价格并不是早期采用阶段确定供应商的最重要因素。
• 最后，少即是多。 在全球经济下行阶段，全球植保市场商品流动不畅。对于分销公司来说，最好的选择就是减法。公司应该有足够的勇气，在产品生命周期结束时取消利润较低、无用的产品线。最好的方向是进入具有潜在高边际效益的细分市场。全球农化市场从低价竞争逐步转向“会员制”模式，可能会给企业带来意想不到的机遇。农民和消费者一样，总是对创新感兴趣，并对独特的解决方案持开放态度。当然，在我们进入之前 蓝海市场，我们需要解决一个重要的问题：为什么农民会选择我们？如何更好地与农民建立联系？

2024年，我们将在全球作物保护领域看到一些意想不到的事件。作为一名全科医生，我们能做的就是尽可能保护自己。短期来看，生存或许已经成为中国农药企业、海外农化经销商、中国农药从业者的最优解。